Wielki błękit

 
Blue ocean. Gdyby nie ta koncepcja, nie byłoby piwa dla kobiet, agentów ubezpieczeniowych mówiących młodzieżowym językiem i Rejtana reklamującego usługi medyczne. Innowacyjne firmy zdradzają, co zyskały dzięki wypłynięciu na wody błękitnego oceanu.

Dwóch młodych nurków - w filmie "Wielki błękit" Luca Bessona - od dziecka ściga się, kto zanurkuje głębiej bez butli z tlenem. Jeden z nich obsesyjnie dąży do bycia najlepszym, dla drugiego jest to nie tylko rywalizacja, ale także pasja. Taki układ od początku zwiastuje tragedię - morskie otchłanie w końcu pogrążają na zawsze obu bohaterów. Biznesowy błękit nie jest tak zwodniczy jak ten filmowy. W strategii blue ocean, stworzonej przez prof. W. Chana Kima i Renée Mauborgne, nie ma miejsca na walkę na noże. Propagowana przez ich koncepcję innowacyjność pozwala odkryć nowe obszary rynku. Dlatego nie może tu być mowy o konkurowaniu z jakimikolwiek rywalami. Tacy po prostu nie istnieją. Zalety błękitnego oceanu odkryło już wiele polskich firm.

Szukaliśmy metody, która porządkowałaby nasze myślenie o innowacyjności - opowiada Dorota Cagiel, wiceprezes ds. personalnych Carlsberg Polska. - Blue ocean wydał nam się genialny w swojej prostocie. Cały urok tej koncepcji polega na tym, że przenosi akcent z bezpośredniej, nierzadko krwawej konfrontacji z konkurencją, na tworzenie nieodkrytych i równocześnie zyskownych obszarów rynku i gustów konsumentów. Znaczenie miało również to, że rozwiązanie było podparte wieloma ciekawymi przykładami udanych wdrożeń.


Błękitny ocean rozlał się po całej firmie, od marketingu po politykę personalną. Koncepcja zaowocowała m.in. stworzeniem nowych produktów, piwa Karmi czy Okocim Palone.

Wiedzieliśmy, że wejście na rynek ze standardowym piwem w nowym opakowaniu nie ma nic wspólnego z innowacją - tłumaczy wiceprezes Carlsberga. - Dlatego położyliśmy nacisk na szukanie nowych kategorii piwa, nowych okazji konsumpcji, możliwości kreowania nowego stylu życia. Spółka pracuje obecnie nad nowymi projektami i oczywiście, jak na firmę blue ocean przystało, nie zamierza na razie uchylać rąbka tajemnicy.

Carlsberg elementy blue ocean włączył również w politykę HR. Dzięki temu powstała kultura wspierająca tworzenie innowacji, a także nastawiona na nieustanne podważanie status quo. Na przykład w firmowym intranecie pojawiła się skrzynka z pomysłami ("idea box") i platforma wymiany poglądów na ich temat.
- Zachęcamy pracowników do generowania pomysłów, najlepsze wdrażamy w życie - mówi Dorota Cagiel. - A gotowość do łamania schematów jest jedną z cech, których szukamy u kandydatów w procesie rekrutacji.


Zwraca uwagę również na to, że innowacyjność wymaga specjalnej kultury, w której porażka nie oznacza końca świata, ale jest lekcją, z której firma chce i umie wyciągać wnioski.

Nie można inaczej rosnąć, niż próbując nowych rzeczy na żywym organizmie, dlatego kreatywności pracowników nie powinno krępować ryzyko związane z popełnianiem błędów - tłumaczy Dorota Cagiel.

Carlsberg należy do grona dużych spółek, częściej spotykanych w czerwonym niż błękitnym oceanie.

- Także iPod był stworzony przez dużą firmę, a to przecież flagowy przykład blue ocean: jak wiele znaczy nowatorskie wzornictwo i wykreowanie nowej potrzeby - zauważa Dorota Cagiel. - To raczej kwestia tego, jaką przedsiębiorstwo ma strategię, blue ocean jest tylko jedną z metod tworzenia przewagi konkurencyjnej.
Podobne odczucia ma Dariusz Samól, będący business solution architect w polskim oddziale firmy SAP.

Trudno mówić, że firma działa według strategii blue ocean, raczej - że używa tego sposobu jako narzędzia formułowania strategii - uważa.

Dariusz Samól pracuje w SAP od dziesięciu lat i doskonale pamięta kolejne przełomowe produkty - błękitne oceany, jak powiedzielibyśmy dzisiaj - w historii firmy. Rok 1995 to system R/3, potem mySAP.com i mySAP Business Suite. Teraz błękitny ocean tworzy koncepcja enterprise SOA (Enterprise Service Oriented Architecture). Dzięki tym koncepcjom SAP trafił do książki prof. Kima jako przykład firmy, która znalazła swój błękitny ocean: nadała informatyce nową rolę - jako łącznika między działaniami innowacyjnymi klienta i stabilną częścią biznesową jego organizacji. Firma chętnie dzieli się wynikami badań Gartnera, z których wynika, że rzeczywiście jest postrzegana jako największy innowator w swoim segmencie. Właśnie SAP 70 proc. badanych dyrektorów IT wskazało jako spółkę mającą najbardziej klarowną strategię rozwoju aplikacji nowej generacji. Jej wielkich konkurentów (Microsoft, Oracle) badani wskazywali dwu- lub trzykrotnie rzadziej. Sprowadzając przydatność enterprise SOA na język zwykłego śmiertelnika: to rozwiązanie, które ma wspierać firmy w szybkiej adaptacji nowych strategii i wdrażaniu innowacji. Obie zdolności, wsparte umiejętnością tworzenia długoterminowej wartości dla klienta, są - zdaniem ekspertów SAP - fundamentem niezbędnym do budowania przewagi w długim okresie.

Już nie wrócą czasy, w których wystarczyło wymyślić genialny produkt, a ten żył wiecznie; dziś kopiowanie nie jest trudne, Chińczycy zrobią wszystko - konstatuje Dariusz Samól i przypomina, że zmiany, które zaszły na rynku w ciągu ostatniej dekady, wcześniej potrzebowałyby trzech dziesięcioleci. Najbliższe pięć lat może stać pod znakiem jeszcze większej dynamiki.

Dariusz Samól zastrzega, że trudno mu mówić o polskich doświadczeniach SAP z błękitnym oceanem, ponieważ firma realizuje globalną strategię w zakresie pozycjonowania produktów, rozwoju i wizji najbliższej przyszłości. Sam bardzo sobie to ceni:

• Inwestowanie w lokalny R&D nie jest celem krajowego oddziału korporacji. Dużo więcej zyskujemy dzięki czerpaniu z siły i dorobku globalnej innowacyjności - transferu technologii i najlepszych praktyk biznesowych. Jest orędownikiem blue ocean. Wspomina, że podczas seminarium prof. Kima początkowo miał wrażenie, że to wszystko już wie, że słyszy prawdy brzmiące niemal jak banał. Ale z każdą minutą rosło w nim przekonanie, że coś w tym jednak jest.
• Definiując strategię w odpowiedni sposób, tworzymy narzędzie, które pozwala skupić uwagę i energię firmy na konkretnych aspektach - wyjaśnia.
• Innymi słowy, każde przedsiębiorstwo wie, że trzeba coś robić dobrze, lecz nie każde wie, jak się do tego zabrać. Blue ocean każe czarno na białym określić, co należy wzmocnić, co wymyślić, co zredukować, co wyeliminować.
• Nic dziwnego, że do zmiany sposobu myślenia o biznesie gorąco namawia użytkowników rozwiązań SAP. Za wzór często podaje rewolucję, jaka dokonała się w Amice.
• Wzrost konkurencji i alternatywnych kanałów sprzedaży (głównie internet) doprowadził do drastycznego spadku rentowności graczy w tym biznesie - opowiada. - Amica zaczęła uciekać do przodu, szukając swojej szansy w dostarczaniu kompletnych rozwiązań kuchennych (sprzęt do zabudowy, współpraca z architektami wnętrz itp.).

Z amerykańskich pism o książce Kima i Mauborgne dowiedział się Tomasz Misiak, wiceprezes i współzałożyciel Work Service. Dlatego chętnie wybrał się na marcowy wykład profesora. To było właśnie to, czego firma potrzebowała. Już kilka dni później wręczył egzemplarze "Strategii błękitnego oceanu" swoim menedżerom. Ich także nie trzeba było długo przekonywać do rozwiązań amerykańskich guru zarządzania. Choć do tej pory firma stosowała strategię zrównoważonej karty wyników, postanowiła dorzucić do niej elementy koncepcji błękitnego oceanu.

Teraz zapisujemy kartę wyników, uwzględniając blue ocean - podsumowuje Tomasz Misiak.

I już są rezultaty. Work Service weszło na niezagospodarowany dotychczas rynek pracy tymczasowej dla niepełnosprawnych.

Chociaż firma zatrudniająca takie osoby może liczyć na znaczną redukcję kosztów, głównie osobowych, wcześniej nie zastanawialiśmy się nad tym, jak ten potencjał wykorzystać - mówi Tomasz Misiak.

Gdy po seminarium prof. Kima zarządził w firmie burzę mózgów na ten temat, okazało się, że rozwiązanie jest wyjątkowo proste:
Objęliśmy w outsourcing parkingi strzeżone. Zaczęliśmy działać już trzy miesiące od pojawienia się tego pomysłu: szukaliśmy parkingów, pozyskiwaliśmy ludzi do pracy. W końcu projekt został wdrożony. Konkurencji na tej części rynku pracy nieomal nie mamy.

Teraz firma zatrudnia powyżej stu osób niepełnosprawnych, które pracują na ponad 30 parkingach strzeżonych.

Mimo że nie planowaliśmy takiej działalności, blue ocean otworzyło nam oczy na nowe obszary rynku pracy - opowiada Misiak.

To nie jedyny efekt wdrożenia tej strategii w firmie Tomasza Misiaka i Tomasza Szpikowskiego. Agencje pracy takie jak Work Service od zawsze borykają się z problemem - jak zatrzymać u siebie pracowników tymczasowych. Od początku istnienia firmy zastanawiano się więc nad sposobem przywiązania do siebie ludzi. Rozwiązanie przyszło podczas burzy mózgów. Okazało się, że największą bolączką pracowników tymczasowych jest to, że ze względu na brak stałego zatrudnienia mają trudności z zaciąganiem kredytów w bankach, zakładaniem kont osobistych czy nawet kupnem telefonu komórkowego. Dla tych instytucji po prostu nie są wiarygodni. Work Service podpisało więc umowy z niektórymi bankami i operatorami sieci komórkowych, by te nie wahały się obsługiwać osób stale współpracujących z Work Service.

Stworzyliśmy nowej jakości ofertę dla pracowników - mówi z dumą Tomasz Misiak. - Jesteśmy pierwszą firmą w Polsce, która wpadła na takie rozwiązanie.
Program lojalnościowy nie kosztował firmy ani grosza. A co z zyskami?

Trudno je dokładnie zmierzyć, ale wystarczy zwrócić uwagę na to, że sześć lat temu zaczynaliśmy rozwijać działalność w pokoju jednego z wrocławskich akademików, a teraz jesteśmy największą agencją pracy w Polsce - znowu nie bez dumy wyjaśnia Misiak, który utrzymywanie stałej innowacyjności w firmie uważa za coś absolutnie niezbędnego.

W końcu jedyną pewną rzeczą jest dziś tylko zmiana - zauważa. - Trzeba być pierwszym na każdym polu, dlatego że pierwszy zyskuje najwięcej. Ma choćby możliwość opatentowania czy zastrzeżenia swoich pomysłów.

Ale czy blue ocean ma szansę sprawdzić się wszędzie, nawet w takim molochu, jakim jest największy polski ubezpieczyciel - PZU?

Wydawałoby się, że to przykład typowej firmy działającej w czerwonym oceanie. Tu walka o klienta jest ostra - produkty ubezpieczeniowe podobne, więc wygrywa ten, kto da lepszą cenę. Czy na pewno nie ma tu miejsca na blue ocean? PZU udowodniło, że jest.

Nie zamierzamy całkowicie zmieniać strategii, bo w tak dużej organizacji jak nasza nie jest to możliwe - zauważa Tomasz Kiewisz, dyrektor zarządzający ds. strategii personalnej Grupy PZU. - Zależy nam jednak na wprowadzeniu sposobu myślenia o biznesie opartego na tych zasadach.

Blue ocean jest narzędziem, którym się interesujemy i chcemy wykorzystywać w procesie tworzenia strategii firmy - potwierdza Krzysztof Kluza, dyrektor biura strategii i projektów PZU SA i PZU Życie SA.

Dodaje, że na razie PZU jest na etapie analiz i wyboru koncepcji.

Wiele firm omija ten etap, a my chcemy się dobrze przygotować - mówi Kluza, nie odżegnując się od czerwonego oceanu: - Z tego obszaru pochodzi większość naszego dochodu. Ale wplatanie w tę czerwień elementów błękitu uważam za niezbędne.
Niektóre działania Grupy już zostały zabarwione na kolor błękitny. Między innymi na etapie rekrutacji nowych pracowników zwraca się uwagę na znajomość zasad blue ocean i innowacyjne podejście do biznesu.

Młode osoby są naładowane energią, pełne pomysłów, a czerwony ocean je przytłacza - ocenia Tomasz Kiewisz. - Potrafią identyfikować małe cząstki strategii, które można podporządkować zasadom blue ocean.

Wszystkie pomysły są dyskutowane na forum. W taki sposób PZU realizuje projekt rewitalizacji sieci klientów. Firma postanowiła wyjść z ofertą do młodych ludzi, w wieku 25 - 35 lat. Przeszkolono młodych agentów, którzy nie posługują się branżową nowomową, lecz w sposób przystępny potrafią zachęcić do współpracy z PZU.

Interesuje nas również pozyskanie klienta średniozamożnego, a zasady blue ocean są tu bardzo przydatne - mówi Krzysztof Kluza. - Nic więcej nie mogę powiedzieć, bo prace nad zmianami cały czas trwają.

Tuż po wdrożeniu nowej strategii bazującej na blue ocean jest sieć klinik medycznych Lux-Med. W lutym 2006 r. zmieniła ona formę prawną swojej działalności na spółkę akcyjną. To pierwszy krok do tego, by zaistnieć na warszawskiej giełdzie. Ale również dobry moment na to, by spojrzeć z zupełnie innej perspektywy na strategię firmy, działającej już od roku 1993.

Konkurencja szlifuje swoje komunikaty marketingowe, lecz działa w ramach przyjętych konwencji i jak na razie nie wymyśliła niczego nowego - mówi Fryderyk Rzymowski, konsultant z firmy GoodName Brand Consultants, która opracowała nowy wizerunek Lux-Medu według blue ocean.

Sytuacja na rynku prywatnych klinik medycznych coraz bardziej przypomina czerwony ocean. Główni gracze mają bardzo zbliżoną ofertę usług, rosną przez rozwój sieci klinik. Postanowiono więc przede wszystkim odróżnić kliniki Lux-Medu od konkurencji: Enel-Medu, LIM-u czy Medicoveru. Po raz pierwszy złamano konwencję jesienią 2005 roku.

W kampaniach reklamowych odeszliśmy od promowania wizerunku przez typowe dla branży pokazywanie postaci lekarza czy zdrowej rodziny na rzecz reklamy produktów - opowiada Fryderyk Rzymowski.

Promocja dotyczyła programów "Pożegnanie z nadwagą" i szczepień przeciw grypie. Nowe hasła ukazały się na billboardach, autobusach i w prasie. Szczególne emocje budziło hasło: "Grypa trzymająca władzę". Teraz nadszedł czas na poszukiwanie błękitnego oceanu w obszarach najwyższego poziomu wiedzy medycznej pojmowanej jako sztuka lekarska.

Zdecydowaliśmy się wejść na wyższy poziom i zdecydowanie wyróżnić markę, przypisując jej atrybut lidera - mówi Ewa Kochańska, dyrektor marketingu Lux-Medu. - Chcieliśmy poprzez takie działania nadać marce nowe cechy: mistrzowską klasę, elegancję i ponadczasowość - dodaje Fryderyk Rzymowski.

Nowa kreacja brandu odchodzi jednocześnie od pokazywania w konwencjonalny sposób usług świadczonych przez kliniki medyczne. W kampanii promocyjnej wykorzystano fragmenty obrazów znanych mistrzów malarstwa (m.in. "Reytana" Jana Matejki czy "Damy z łasiczką" Leonarda da Vinci). Wszystko pod jednym hasłem: "Lux-Med - sztuka lekarska". Czy się udało? Jeszcze zbyt wcześnie na ocenę rezultatów. Dobrze jednak, że rośnie liczba polskich firm, które są gotowe podjąć ryzyko innowacji, wiedząc, że tylko w ten sposób będą w stanie rozwijać się w tempie nieosiągalnym dla tradycyjnych, "czerwonych" konkurentów.