Wartość wypracowana - tradycyjny sposób monitorowania projektu

Paweł Schmidt, doktor nauk technicznych, samodzielny pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfikowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współautor ponad 30 publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fizycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych.




Tradycyjny sposób monitorowania projektu polega na pomiarze odchyleń od harmonogramu oraz budżetu projektu. Technikami monitorowania może być tu trend kamieni milowych oraz porównywanie rzeczywistych kosztów z kosztami planowanymi. Ten stosowany powszechnie do lat 60-tych XX wieku sposób monitorowania projektu bywa niestety niejednokrotnie bardzo nieprecyzyjny. Przykładowo, w sytuacji, gdy projekt jest wykonywany wolniej i drożej niż założono to w jego planie bazowym tradycyjne wskaźniki odchylenia kosztów mogą nie oddawać faktycznego stanu projektu prowadząc w konsekwencji do poważnych problemów w jego późnej fazie, gdy na ewentualne działania korygujące bądź realizację planów awaryjnych może być już za późno.

Niedoskonałość pomiaru metodą tradycyjną była jedną z przyczyn do powstania w latach 60-tych zagregowanej metody pomiaru odchyleń harmonogramu i budżetu projektu, zwanej metodą wartości wypracowanej (ang. Earned Value). Metoda wartości wypracowanej jest więc metodą dość starą, jednak w polskich warunkach projektowych do tej pory stosunkowo mało rozpowszechnioną. Jej założenia są dosyć proste, jednak problem może stanowić  pozyskiwanie niezbędnych danych koniecznych do jej zastosowania.

Założenia Metody Earned Value

Wyznaczanie wskaźników metody wartości wypracowanej oparte jest o trzy wartości związane z pomiarem kosztów. Wskaźniki te to:

• BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) – Planowany koszt planowanej pracy
• ACWP (Actual Cost of Work Performed) – Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
• BCWP (Budget Cost of Work Performed) – Planowany koszt wykonanej  pracy

Wskaźniki te są funkcją czasu, więc mogą być przedstawione w postaci krzywych. O ile krzywa BCWS powstaje w fazie planowania projektu, to krzywe ACWP i BCWP są wyznaczane na podstawie danych pozyskiwanych podczas monitorowania projektu. Dlatego też krzywe ACWP i BCWP można wyznaczyć tylko do aktualnej daty stanu projektu.

Krzywa BCWS jest wyznaczana podczas planowania projektu. Proces planowania rozpoczyna się od określenia zakresu poprzez strukturę produktową PBS  (PRINCE2) lub strukturę podziału prac WBS (PMBoK). Struktury te pozwalają na hierarchiczną dekompozycję zakresu, jednak nie przedstawiają zależności logicznych pomiędzy poszczególnymi elementami, dlatego kolejnym krokiem jest stworzenie sieci działań, bezpośrednio z WBS lub pośrednio, przez diagram następstwa produktów.Na podstawie sieci działań można sporządzić harmonogram np. w postaci wykresu Gantta.

Po przypisaniu zasobów do zadań oraz określenia kosztów wykorzystania zasobów można określić przepływy finansowe w projekcie dla kolejnych jednostek rozliczeniowych.  Sumując kolejne przepływy finansowe (czyli po prostu całkując funkcję przepływów finansowych w czasie) otrzymujemy krzywą budżetu skumulowanego, czyli BCWS. BCWS jest więc planem, założeniem określanym w procesie planowania mówiącym o tym, jak będziemy wydawać pieniądze w naszym projekcie.

Przepływy finansowe w projekcie	Krzywa budżetu skumulowanego BCWS

Krzywa BCWS nie wprowadza innowacyjności w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów – stanowi po prostu obraz budżetu projektu w czasie. Ze względu na swój charakter BCWS ma charakter monotoniczny – jest rosnąca, bądź w niektórych okresach czasu stała. Wynika to z faktu, że projekt stanowi koszt – zarabiać zacznie po rozpoczęciu eksploatacji produktów specjalistycznych, które w ramach jego realizacji zostały wytworzone.

Kolejna krzywa to ACWP – rzeczywisty koszt projektu. Obrazuje ona faktyczne wydatki poniesione na projekt. Dane do budowania tej krzywej mogą pochodzić np. z rejestru dokumentów finansowo-księgowych bądź z oprogramowania finansowo-księgowego.  Krzywa ta również nie wprowadza innowacji w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów.  Tradycyjne odchylenie kosztów obliczane jest jako różnica BCWS-ACWP. Jednak, jak wspominałem wcześniej, wskaźnik ten może nie mówić prawdy o stanie projektu.
Dopiero trzecia krzywa – BCWP stanowi różnicę w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. BCWP określa planowaną wartość wykonanej pracy, czyli wartość wypracowaną projektu . BCWP mówi, ile, według planu miało kosztować to, co w rzeczywistości zrobiono.

Wartości ACWP, BCWS i BCWP stanowią podstawę do obliczania dalszych wskaźników metody wypracowanej, takich jak:

• Odchylenie kosztu (Cost Variance): CV=BCWP-ACWP
• Odchylenie harmonogramu (Schedule Variance): SV=BCWP-BCWS
• Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu (Schedule Performance Index): SPI = BCWP/BCWS
• Wskaźnik wydajności wykonania kosztu (Cost Performance Index): CPI = BCWP/ACWP

Wskaźnik CPI ma dosyć ciekawą interpretację. Pokazuje, jaka część kosztów została poniesiona zgodnie z budżetem. CPI = 0,82 oznacza, że z każdej wydanej złotówki tylko 82 gr wydano zgodnie z budżetem lub inaczej: za każdą wydaną złotówkę wykonano pracę o wartości 0,82 zł. Jeśli wartość wskaźników CPI oraz SPI jest mniejsza jedności świadczy to o opóźnieniu względnie realizacji projektu powyżej założonych kosztów. Wartości wskaźników SPI i CPI równe 1 świadczą o realizacji projektu zgodnie z założonym harmonogramem i budżetem. Wartości większe od 1 oznaczają, że projekt wykonywany jest odpowiednio szybciej lub taniej.

Metoda wartości wypracowanej pozwala ponadto obliczyć procentowe wskaźniki wykonania, takie jak:

• Planowany procent wykonania (Percent Complete Scheduled): PCS=BCWS/BAC
• Wykonany procent wykonania (Percent Complete): PC=BCWP/BAC
• Rzeczywisty procent wykonania budżetu (Percent Complete Actual):PCA = ACWP/BAC

Jedną z największych zalet metody wartości wypracowanej jest możliwość prognozowania budżetu projektu. Prognozowanie opiera się o następujące wskaźniki:

• Wymagany wskaźnik wykonania kosztów: TCPI = (BAC - BCWP)/(BAC - ACWP)
• Szacowany koszt końcowy  przy założeniu  utrzymującej się tendencji (Estimated At Completion):
  EAC = BAC/CPI
• Szacowany koszt końcowy przy założeniu dalszych kosztów wg budżetu (Estimated At Completion):
  EAC = ACWP + (BAC - BCWP)
• Wskaźnik odchylenia budżetu (Variance At Completion): VAC = BAC – EAC

Monitorując projekt przy pomocy metody wartości wypracowanej należy za każdym razem zidentyfikować przyczynę odchyleń. Jeśli spowodowana jest ona tendencją chwilową (np. absencja członków zespołu projektowego, wzrost ceny pojedynczego komponentu itp.) prognozowanie kosztów powinno być obliczone przy założeniu dalszej realizacji wybranych kosztów zgodnie z budżetem. Jeśli jednak przyczyna odchyleń ma charakter ciągły (długotrwała zmiana kursów walut, błąd wstępnego oszacowania nakładów pracy itp.) szacowany koszt końcowy powinien zostać wyznaczony przy założeniu utrzymującej się tendencji odchyleń.

Klasyczna metoda wartości wypracowanej nie wprowadza wzorów pozwalających na obliczenie szacowanego czasu trwania. Jednak wzory te można wyprowadzić w oparciu o wcześniejsze zależności. Przyjmując ST (Scheduled Time) jako planowany czas realizacji oraz AT (Actual Time) jako aktualny czas realizacji, szacowany czas realizacji ET (Estimated Time) przy założeniu  utrzymującej się tendencji można obliczyć jako iloraz:

ET = ST/SPI

natomiast szacowany czas realizacji ET przy założeniu dalszej realizacji zgodnie z harmonogramem (tendencja chwilowa) można obliczyć korzystając z zależności:

ET = AT  + (100% - PC) * ST

Przykład

Załóżmy, że zadanie A polega na położeniu 10km kabla. Planowane koszty położenia 1km kabla to 300 zł oraz zadanie B polega na wyprodukowaniu 10t substancji B. Planowane koszty produkcji 1t substancji to 300 zł. Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC):

• Zadanie A: 10km * 300zł  = 3000 zł
• Zadanie B: 10t * 300zł = 3000 zł

W dniu kontroli projektu planowano położenie 3km kabla oraz wyprodukowanie 3t substancji B. W rzeczywistości położono 2km kabla A, przy czym jednostkowy koszt położenia 1km kabla wyniósł 400zł oraz wyprodukowano 4t substancji B, przy czym jednostkowy koszt produkcji 1t wyniósł 200zł. Wskaźniki metody wartości wypracowanej:

Planowany koszt planowanej pracy (BCWS):

• A: 3km * 300zł = 900zł
• B: 3t * 300zł = 900zł

Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)

• A: 2km * 400zł = 800zł
• B: 4t * 200zł = 800zł

 Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)

• A: 2km * 300zł = 600zł
• B: 4t * 300zł = 1200zł

Tradycyjne odchylenie kosztu liczone jako różnica (BCWS – ACWP) wynosi odpowiednio:

• A: 900zł – 800zł = 100zł
• B: 900zł – 800zł = 100zł

Tradycyjne odchyleni kosztów dla obu zadań jest jednakowe mimo ich zdecydowanie odmiennej kondycji. Zadanie A jest wykonywane wolniej i drożej, jednak ze względu na opóźnienie przekroczenie budżetu nie jest zauważalne. Problem zmaterializuje się dopiero w chwili, gdy cały budżet na wykonanie zadania zostanie wyczerpany a do wykonania pozostanie jeszcze część prac.Odchylenie kosztu liczone zgodnie z metodą wartości wypracowanej (CV = BCWP – ACWP) dla obu zadań wynosi:

• A: 600zł – 800zł = -200zł
• B: 1200zł – 800zł = 400zł

Odchylenie harmonogramu (SV = BCWP - BCWS)

• A: 600zł – 900zł = -300zł
• B: 1200zł – 900zł = 300zł

Wskaźnik wydajności harmonogramu i budżetu obliczone dla zadań A i B wynoszą:

• A: SPI = BCWP/BCWS = 600/900 = 0,67
• B: SPI = BCWP/BCWS = 1200/900 = 1,33
• A: CPI = BCWP/ACWP = 600/800 = 0,75
• B: CPI = BCWP/ACWP = 1200/800 = 1,5

Prognozowany koszt końcowy przy założeniach pesymistycznych wynosi:

• A: EAC = BAC/CPI = 3000/0,75 = 4000zł
• B: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) = 800 + (3000 – 1200)  = 2600zł

Natomiast liczony optymistycznie:

• A: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) = 800 + (3000 – 600) = 3200zł
• B: EAC = BAC/CPI = 3000/1,5 = 2000zł

Należy zwrócić uwagę, że podejście pesymistyczne i optymistyczne dla zadań A i B jest liczone w sposób odwrotny. Ze względu na niekorzystną tendencję w zadaniu A wariantem optymistycznym będzie uznanie tej tendencji za chwilą. W zadaniu B natomiast tendencja jest korzystna – zadanie jest wykonywane szybciej i taniej. W związku z tym wariant optymistyczny zakłada, że ta korzystna tendencja będzie się utrzymywać.

Analizując stan całości projektu skłądającego się z dwóch zadań A i B otrzymujemy:

	CPI	SPI	TCPI	PCS	PC	PCA
A	0,75	0,67	1,09	30,0%	20,0%	26,7%
B	1,50	1,33	0,82	30,0%	40,0%	26,7%
Projekt	1,125	1,00	0,95	30,0%	30,0%	26,7%

Gdyby zadania A i B realizowane były sekwencyjnie, jedno po drugim, projekt zakończyłby się w terminie (SPI=1). Jednak ze względu na to, że zadania A i B są realizowane równolegle, projekt zakończy się z opóźnieniem wynikającym z opóźnienia zadania A. Nie mniej jednak projekt zostanie zrealizowany poniżej planowanych kosztów (CPI>1).

Ten banalny z pozoru przykład dosyć dobrze obrazuje zalety metody wartości wypracowanej. Oczywiście, dla projektu składającego się z dwóch zadań kontrola nie wymaga tak wyrafinowanych narzędzi. Jednak w typowych projektach liczba zadań, ich wzajemna złożoność i powiązania powoują, że bez zauotmatyzowanego systemu monitoringu kontrola projektu jest mocno utrudniona.

Metoda wartości wypracowanej jest rekomendowana przez International Project Management Association jako skuteczne narzędzie kontroli realizacji projektu.

Pmanager - Usługi szkoleniowe z wartością dodaną