Ryzyko - operacyjne czy projektowe?

Prezes Zarządu K2 Consulting, Dyrektor Procesów CRM. Ekspert w zakresie zarządzania ryzykiem projektów strategicznych. Wspiera kluczowych klientów w definiowaniu i planowaniu projektów mających na celu zwiększanie wartości przedsiębiorstwa. Jest doświadczonym negocjatorem i mediatorem. Od 1997 roku reprezentuje interesy klientów w ich imieniu negocjując warunki strategicznych kontraktów wdrożeniowych. Realizował projekty dla takich firm, jak Polkomtel S.A., Cyfrowy Polsat S.A., Exatel S.A. (Tel-Energo S.A.), Konsorcjum TETRA System Polska, PTC S.A., Agora‑Gazeta sp. z o.o., Adidas Poland sp. z o.o.

Pojęcie zarządzania ryzykiem występuje w wielu obszarach działalności gospodarczej. Ryzyko klasyfikowane jest na różne sposoby w zależności od czynników, źródeł występowania, skutków itp. Obecnie temat zarządzania ryzykiem staje się coraz bardziej popularny i przyciąga uwagę szerszej grupy menedżerów. W tym temacie najczęściej używane są pojęcia zarządzania ryzykiem projektowym i zarządzania ryzykiem operacyjnym, ale różnica między nimi nie jest dla wszystkich oczywista, więc zdarza się, że są ze sobą mylone.

Z zarządzaniem ryzykiem w projektach mamy do czynienia podczas ich realizacji, a więc w sytuacjach nowych, wyjątkowych, niepowtarzalnych, będących pewnego rodzaju eksperymentem w organizacji. Zarządzanie ryzykiem w tym przypadku ma za zadanie zwiększyć szansę sukcesu projektu. Ryzyko operacyjne występuje podczas realizacji procesów biznesowych, czyli w sytuacjach powtarzalnych, znanych i dobrze rozumianych, realizowanych cyklicznie. Wynika ono z błędów ludzkich lub spowodowane jest przez wykorzystywane środki techniczne. Zarządzanie ryzykiem w tym przypadku ma za zadanie zwiększyć szansę osiągnięcia określonych wskaźników procesu.

Konieczność profesjonalnego zarządzania ryzykiem projektowym najczęściej pojawia się w związku z realizacją projektów strategicznych, takich jak wdrożenie złożonych zmian organizacyjnych lub systemów informatycznych.

Zarządzanie ryzykiem operacyjnym najsilniej związane jest z instytucjami finansowymi, głównie ze względu na charakter ich działalności oraz opublikowany przez Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego zbiór najlepszych praktyk rynkowych w zakresie zarządzania ryzykiem finansowym, którego jednym ze składowych jest ryzyko operacyjne.

Zarządzanie operacyjne w firmie związane jest ściśle z procesami, które w niej zachodzą. Ma ono miejsce w przedsiębiorstwach o standardowych procedurach i stabilnej strukturze, gdzie codziennie zachodzą te same, stałe procesy, np. obsługa klienta czy rozliczenia księgowe.

Zarządzanie ryzykiem w tym wypadku polega głównie na obserwacji funkcjonowania procesów i wychwytywaniu wszelkich anomalii, które mogą mieć negatywne skutki na kluczowe wskaźniki w procesach. Główne, choć oczywiście nie jedyne znaczenie, mają znajomość procesu, najlepsze praktyki dotyczące procesów w danym obszarze, a także dane historyczne o wcześniejszych przebiegach procesów.

Zarządzanie ryzykiem w projektach to nieodłączny element zarządzania projektami. Cechami projektu są zmienność, dynamika i niepowtarzalność. W związku z tym stworzenie standardowej bazy rodzajów ryzyka projektowego jest praktycznie niemożliwe. Projektom towarzyszy wiele zmiennych i zależne są one od zbyt dużej liczby czynników, aby dało się je usystematyzować. W wielu firmach zajmujących się zarządzaniem ryzykiem istnieje praktyka odnotowywania zdobytej wiedzy. Każde nowe doświadczenie jest opisywane, a wyciągane z niego wnioski często są pomocne przy wdrażaniu kolejnych projektów.

Specjaliści od ryzyka

Rozpoznawanie ryzyka projektowego i operacyjnego to dwie odrębne dziedziny. Implikuje to wniosek, że specjaliści od zarządzania projektami i ich ryzykiem mogą nie spełnić się w roli fachowców od zarządzania ryzykiem operacyjnym i odwrotnie. Specjaliści od danej grupy procesów są odpowiednimi osobami do zarządzania ryzykiem operacyjnym, ponieważ to właśnie oni w danej dziedzinie mają największą wiedzę, aby zidentyfikować i obsłużyć zagrożenia. Osoba taka nie musi posiadać umiejętności zarządzania projektami. Specjaliści od zarządzania ryzykiem w projektach to risk managerowie, którzy ściśle współpracują z kierownikami projektu. W mniejszych przedsięwzięciach taką rolę pełni zwykle kierownik projektu. Rola specjalisty od zarządzania ryzykiem w projektach polega na tym, aby poprzez obserwowanie i rozpoznawanie emocji oraz doświadczeń zespołu jak najwcześniej zidentyfikować zagrożenia. Są to osoby, które rozmawiają z członkami zespołu, obserwują ich zaangażowanie, motywację, zachowania i gdy zauważą pojawiające się emocje, pozwalają je ujawnić i zwerbalizować. Rolą risk managera jest stworzenie w zespole kultury swobodnej rozmowy o obawach, obiekcjach, wątpliwościach, gdyż one właśnie pozwalają na wczesną identyfikację ryzyka. Powinien także motywować do walki z zagrożeniami i dać ludziom wiarę, że te działania przyniosą pozytywny efekt. Ryzykiem operacyjnym powinien zarządzać właściciel procesu, ale w praktyce taka rola w organizacji występuje bardzo rzadko.

Etapy te same, różnice w realizacji

Etapy zarządzania ryzykiem w projektach i procesach są podobne, różny jest jednak sposób ich realizacji.

I Obserwacja

W projektach obserwacja to rodzaj nastawienia na szukanie i wyłapywanie pewnego rodzaju informacji i rodzajów ryzyka. Obserwacja powinna być permanentna w całym okresie planowania i realizacji projektu. Monitorując to, co się dzieje, risk manger identyfikuje potencjalne problemy, których członkowie zespołu nie potrafią rozwiązać, a które mogą się wydarzyć. Ważne jest także, aby zauważać emocje, które mogą świadczyć o podobnych problemach. Natomiast w zarządzaniu ryzykiem procesowym właściciel danego procesu monitoruje kluczowe wskaźniki procesu (KPI). W procesie nie ma tak dużej potrzeby przewidywania rodzajów ryzyka, gdyż ewentualna korekta i mityzacja ryzyka zwykle możliwe będą w kolejnym przebiegu procesu, o ile wdrożenie zmian nastąpi odpowiednio szybko.

II Identyfikacja

Etap ten przebiega podobnie w obydwu przypadkach. W zarządzaniu ryzykiem procesowym na etapie identyfikacji właściciel procesu skupia się na ustaleniu przyczyn odchyleń lub problemów, które mogą je powodować i mają negatywny wpływ na KPI. W przypadku zarządzania ryzykiem w projektach identyfikacja polega na stawianiu sobie pytania: co w trakcie realizacji zadań i poszczególnych etapów może pójść niezgodnie z planem? To, czego się obawiamy, nazywamy potencjalnym problemem. Ryzykiem (zagrożeniem) nazywamy sytuację, w której identyfikujemy niezerowe prawdopodobieństwo wystąpienia problemu w przyszłości.

III Ewaluacja

Po identyfikacji rodzajów ryzyka jesteśmy w stanie przejść do kolejnego etapu, czyli ewaluacji. Na tym etapie określamy prawdopodobieństwo zdarzenia oraz stopień wpływu. Głównym zadaniem risk managera przy zarządzaniu ryzykiem w projekcie jest intuicyjne oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio rodzajów ryzyka. Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich potencjalnego wpływu na realizację przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki będą stanowiły podstawę do dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska. W przypadku procesów ocena i pomiar prawdopodobieństwa mogą wystąpić na podstawie danych historycznych uzyskanych metodami statystycznymi.

IV. Planowanie

Planowanie w zarządzaniu ryzykiem w procesach polega na projektowaniu konkretnych zmian procesów. Na tym etapie opracowujemy warianty postępowania zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń albo ograniczające jego skutki. Plan reakcji na ryzyko to główny etap procesu zarządzania ryzykiem, gdyż opracowuje się w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na rodzaje ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu. Planowane reakcje muszą być proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować (lub niwelować) wpływy danego zagrożenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo. Do każdego ryzyka należy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były skuteczne.

V. Kontrola

Ostatni etap polega na monitorowaniu wdrożenia zmian w procesie lub planu zarządzania ryzykiem w projekcie. To nieustanna obserwacja i nadzorowanie skuteczności podejmowanych działań zapobiegawczych i prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych zdarzeń. Wnioski Zarządzanie ryzykiem operacyjnym i procesowym ma wiele cech wspólnych, jednak zasadniczą różnicą, którą warto podkreślić, są kompetencje osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem. W przypadku zarządzania ryzykiem operacyjnym najważniejsze umiejętności związane są z analizą procesów oraz dobrą znajomością ich przebiegu i stosowanych praktyk. Zarządzając ryzykiem projektowym, najważniejszymi kompetencjami są zdolności komunikacyjne oraz wiedza o zarządzaniu projektami

Jeśli w Twoim notesie brakuje numeru alarmowego do specjalistów od zarządzania sytuacją kryzysową wpisz numer do K2 Consulting: (22) 466 2770