Partnerstwo czy przywództwo? Jak zarządzać przedsięwzięciem projektowym?

1.    Wstęp

Obecna sytuacja gospodarcza, rozwój nowoczesnych technologii, poszerzanie się rynków, czy coraz krótsze cykle życia produktów, stwarzają możliwości do rozwoju przedsiębiorstw. Rozwój ten jest uzależniony od szybkości reakcji przedsiębiorstwa na coraz to bardziej złożone potrzeby konsumentów. Jedną z możliwości szybkiej reakcji na taką sytuację jest zarządzenie przedsiębiorstwem poprzez projekty. Zarządzanie takie, to coraz częściej spotykana koncepcja prowadzenia przedsiębiorstw.

2.    Zadania Project Managera

Jasne zdefiniowanie potrzeb klienta, a następnie takie poprowadzenie działań, by zostały one zaspokojone w całości jak najszybciej i jak najtaniej, zgodnie ze wcześniejszymi założeniami, to cecha projektu który był dobrze zarządzany. Zarządzany przez dobrego Project Managera (dalej PM). Praca PM rozpoczyna się z chwilą zdefiniowania potrzeby klienta, a często kończy z chwilą wycofania produktu z rynku. Samo wykonanie, to tylko częściowo zrealizowane zadanie. W przypadku produktów, czy niektórych usług, liczy się także prawidłowa ich eksploatacja i utrzymanie efektywności jeszcze długo po zakończeniu projektu.

Ogrom zadań spoczywających na barkach PM implikuje potrzebę dobrania sobie godnych zaufania współpracowników. Pracowników tworzących zgrany zespół. Zespół, który będzie potrafił działać efektywnie pod presją czasu, ale co najważniejsze będzie potrafił ze sobą rozmawiać. Dobra komunikacja to według mnie główna przyczyna sukcesu realizowanych projektów. Celem tej pracy jest stwierdzenie jak powinna przebiegać dobra współpraca, a co się z tym wiąże także i komunikacja, PM z zespołem. Czy powinna odbywać się na zasadzie partnerstwa czy przywództwa?

3.    Idealny PM to przywódca, którego współpracownicy traktują jak partnera

Charakter pracy PM, czyli zarządzanie konkretnym przedsięwzięciem wiąże się z tym, że powołany raz zespół współpracowników, który idealnie sprawdził się w jednym projekcie, może być zupełnie nieprzydatny w innym. Duża rotacja członków zespołu jest przyczyną, która bardzo utrudnia nawiązanie nici partnerstwa PM z zespołem. Krótkie, pracochłonne, a do tego bardzo stresujące projekty nie są sytuacjami stymulującymi nawiązywanie przyjaźni, a przez to partnerstwa. Dobry PM potrafi jednak na podstawie zrealizowanych dotychczasowych projektów, tak dobierać członków zespołu, by szybko się z nimi porozumieć i efektywnie współpracować. Podstawą doboru zespołu nie będą na pewno znajomości, ale wiedza, zdolność szybkiego zrozumienia, umiejętność współpracy i otwartość pracowników. Jak powiedział Jack Welch, wieloletni Manager, a zarazem Dyrektor HR General Electric: „Brak otwartości blokuje kreatywność, szybkie działanie i potencjał zdolnych ludzi. To prawdziwy zabójca.”. Otaczanie się ludźmi otwartymi sprawia, że nawiązanie partnerstwa poprzez ciągłą komunikacje staje się łatwiejsze.
Mówienie o sukcesach i ich wspólne świętowanie może integrować i takie partnerstwo inicjować, przynosząc wymierne korzyści w kolejnych projektach. Sztuką jest jednak bycie otwartym i prowadzenie szczerych rozmów w sytuacjach kryzysowych, a także w projektach, w których PM nie ma wpływu na skład zespołu. Tacy członkowie zespołów, nazywani często „ciężkimi”, mogą dezorganizować prace i wywoływać konflikty. Nawiązanie partnerstwa z takimi osobami jest bardzo trudne. W takich sytuacjach rolą PM będzie uwypuklenie kierunku współpracy i podążanie, niezależnie od poglądów, w jednym wyznaczonym wcześniej celu – zrealizowaniu projektu, który zadowoli klienta.

Powyższa sytuacja jest okazją dla PM do wykazania się zdolnościami przywódczymi. Zdolnościami, które będą objawiać się w zmotywowaniu członków zespołu oraz w umiejętnym rozdziale zakresu prac. Prac, które będą wykonywane przez jednostki specjalizujące się w danych dziedzinach i chcące realizować te czynności. Trudność podziału zadań to również parcelacja elementów niechcianych przez zespół. Niechęć ta, to często efekt niezrozumienia zadań. Nie może dochodzić do sytuacji, że realizowaniem tych zadań zajmie się PM. Odpowiednie zmapowanie i wyjaśnienie wystarczy, by osoby zrozumiały i przystąpiły samowolnie do wykonania zadania, początkowo sprawiającego trudności. Proces ten, jak widać wymaga od PM nie tylko specjalistycznej wiedzy, znajomości zakresu prac, ale i ukrytych zdolności negocjacyjnych, wyzwalających wiarę we własne możliwości wśród członków zespołu.

Członkowie zespołu, traktując PM jako partnera muszą wiedzieć, że w każdej sytuacji mogą zapytać go o zdanie i pomoc w wyjaśnieniu problemów. Dobry PM jest tu partnerem i doradcą, a nie przywódcą oczekującym wyników. Sytuacje takie powinny zdarzać się jednak stosunkowo rzadko. PM dzieląc zadania, musi pamiętać, by nie dochodziło do sytuacji, że trafią one do niewłaściwych osób, a on sam nie zdąży rozwiązywać wynikłych z tego problemów. Członkowie zespołu decydując się na realizacje prac zostają obdarzeni zaufaniem i są odpowiedzialni za końcowy wspólny efekt, jakim jest zakończony zgodnie z planem projekt.

Przypadkiem skrajnym, aczkolwiek czasem koniecznym, może być wykluczenie członka zespołu z projektu, gdy nie radzi sobie z powierzonymi zadaniami, znacząco opóźnia cały projekt lub utrudnia pracę innych. Wykluczenie to zmniejszenie składu osobowego zespołu i niezrealizowane, pozostawione zadanie przez osobę wykluczoną. Dobry PM decydując się na taki krok, bierze za niego pełną odpowiedzialność. To on jest przywódcą – zarządcą projektu i to on jest rozliczany z efektu końcowego. PM podejmując trudne decyzje musi mieć na celu dobro realizowanego projektu, a nie przywiązanie do choćby najbardziej lubianych, aczkolwiek bardzo utrudniających prace ludzi.

Kolejnym zadaniem PM, wiążącym się z ostatnim akapitem, jest umiejętne nauczenie członków zespołu odpowiedzialności za powierzone im zadania. Każdy z członków musi wiedzieć, co musi robić, w jakim czasie i po jakich kosztach. To PM wykorzystując swoje zdolności przywódcze, dzieli zadania zgodnie z możliwościami. Może również, jak prawdziwy partner, pokazać ewentualną krótszą drogę dojścia do sukcesu. Jednak to w członkach zespołu tkwi siła działania. Każdy z osobna musi dbać o własną wydajność dla projektu, przez jej bieżące pomiary. Wydajność powinna być zgodna z założeniami wejściowymi, a wszelkie odchylenia od normy powinny być analizowane i na podstawie nich wyciągane wnioski.

Czas, koszty, zasoby, narastające zapytania nowych klientów i ponaglenia dotychczasowych wytwarzają w zespole duży stres i presję wyników. PM zarządzając ludźmi musi w takich warunkach wytworzyć wystarczające środowisko do pracy dla współpracowników. Poznając ludzi, stara się zrozumieć ich mentalność. Rozdzielać zadania bardziej stresujące tym, których stres mobilizuje, a pozostałym członkom zespołu, te mniej stresujące, co nie oznacza mniej ważne. W tych zadaniach PM wykazuje zdolności przywódcze. Sami ludzie, nie byliby wstanie, bez przywódcy, rozdzielić prawidłowo zadań. Prawdziwy przywódca umiejętnie wykorzystuje zalety podwładnych i niweluje ich słabości. Rozpoznaje ludzi poprzez partnerstwo, a poprzez zdolności przywódcze nimi zarządza. W projekcie liczy się przede wszystkim efektywność. Efektywność, którą trzeba osiągnąć w warunkach presji. Gdyby PM nie był zarówno przywódcą jak i partnerem, znaczna część projektów kończyłaby się fiaskiem. Wydawanie, a następnie realizowanie, poleceń nie musi być związane z niechęcią i przymusem. Stanowcze, ale przekazane w sposób partnerski nakazy są lepiej odbierane wśród współpracowników i następnie wydajniej realizowane.

Wspólne działanie, w jednym kierunku musi być dla pracowników zrozumiałe. Wszyscy muszą kierować się jedna wizją sukcesu. Za jej przekazanie odpowiedzialny jest PM. Odpowiednie kreowanie wizji i wyszczególnienie kamieni milowych, które mogą stanowić problemy, to pokazanie sposobu działania i miejsc, w których członkowie zespołu muszą wytężyć swoją uwagę. Wizja wspólnego sukcesu przekazana przez PM w sposób partnerski, ale jednak zdecydowany, stanowić może bardzo ważny czynnik motywujący zespół.

Na koniec pozostawiłem, według mnie, najważniejszą cechę, którą powinien charakteryzować się dobry PM. Jest to według mnie zarówno genialna cecha przywódcza, ale bez podejścia partnerskiego nie osiągalna. Cechą tą jest takie zarządzanie, by stworzony zespół, działał razem efektywniej niż suma jednostek w nim uczestniczących. Synergia działania zespołu, bo o niej mowa, to cecha, którą bardzo ciężko osiągnąć. Samo zebranie najlepszych specjalistów, ale nie tworzących zespołu, nie daje nic więcej, niż ich suma indywidualnych działań. Przywódca zbierze ludzi, ale gdy nie potrafi do nich podejść jak partner, nie osiągnie sukcesu. Zrozumienie przyzwyczajeń, upodobań, odpowiednie umotywowanie, to cechy partnera, który akurat w projekcie jest również przywódcą. Partner nie traktuje ludzi z góry, gdy nie trzeba, ale postawi się w ich miejscu i spróbuje zrozumieć ich zachowania. Zachowania, które gdy zostaną połączone i zsumowane, tworzą więcej niż indywidualnie działania. Tak stworzony zespół można by porównać do łańcucha. Łańcucha,  którego umiejętnie połączone i współpracujące ogniwa dążą do jednego celu. Jednym z tych ogniw jest również PM. To on go stworzył i rozdzielił zadania, ale nie pozostaje na zewnątrz. Jest jednym z ogniw, dla niektórych z zewnątrz wcale nieróżniącym się wizualnie od innych. Różnice pozostają tylko w posiadanych i wykorzystywanych kompetencjach - przywódczych i partnerskich.


4.    Zakończenie

Umiejętność zarządzania ludźmi, to powiązanie przywództwa z podejściem partnerskim. Większość PM doszła do swoich pozycji poprzez licznie zrealizowane projekty, zakończone powodzeniem. Każdy z nich był podwładnym innego PM. Wykorzystywał cenne uwagi i realizował polecenia, ale chciał być traktowany jak człowiek. Stosunki manager - pracownik, czy w przypadku projektu Project Manager- członek zespołu, powinny odbywać się w sposób partnerski, ale każdy powinien znać zakres swoich obowiązków i za nie odpowiadać. Dobrze zarządzany zespół, to zespół partnerów, realizujących wspólny cel pod okiem fenomenalnego przywódcy – Project Managera z charakterem.