O kunszcie zarządzania zespołami

Artykuł został opublikowany w CIO – Magazyn Dyrektorów IT, numer 6-7/2005, autor: Amir Fazlagic

Jeśli przedsiębiorstwo jest źle zarządzane, praca zespołowa zwykle nie uzdrowi sytuacji, a może ją tylko pogorszyć. Kierownictwo powinno używać zespołów jako narzędzi, a nie broni defensywnej.

Kiedy firma NCR wprowadzała nowe zasady pracy zespołowej, odkryto poniewczasie, że nie da się w prosty sposób zastosować tej jakże nobliwej i budzącej pozytywne skojarzenia koncepcji. Kulturę organizacyjną w firmie charakteryzował autorytarny styl sprawowania władzy. Relacje pomiędzy pracownikami (naukowcami, inżynierami) były wysoce sformalizowane. Wszyscy byli przyzwyczajeni do indywidualnego podejmowania decyzji. Niespodziewanie wprowadzono radykalne zmiany. Drzwi z gabinetu prezesa zostały usunięte. Inni menedżerowie wyższego szczebla musieli opuścić swoje pokoje i przenieść się do boksów, pracując "biurko w biurko" z innymi pracownikami. Teraz nazywano ich "trenerami' (coach). Pracowników nazwano partnerami (associates). Wszystkich zachęcano do noszenia nieformalnych strojów w firmie. Zmiany określano eufemistycznie »powiewem świeżego powietrza«. Po krótkim okresie »odwilży« i wielu reorganizacjach nagle oddział firmy zlikwidowano, a pracownicy powrócili do starych, konserwatywnych zasad. Program zakończył się porażką.

Przyczyną porażki była niewiedza wśród naczelnego kierownictwa dotycząca dynamiki pracy zespołów. Ludzie mogą i powinni pracować wspólnie, tak aby wszyscy członkowie grupy wnosili swój wkład w dzieło końcowe.

Nie wszyscy w jednym miejscu i czasie

Wspólna praca na rzecz firmy nie musi oznaczać, że wszyscy członkowie zespołu pracują w jednym miejscu i czasie. Oprócz "prawdziwych" zespołów w firmie, w której pracownicy przywykli do samodzielnego podejmowania decyzji, można wprowadzić zespoły "sztafetowe". W takich zespołach zadanie dzielone jest na fragmenty, z których każdy jest wykonywany przez jednego członka "sztafety". W tabeli 1 przedstawiono podstawowe różnice dzielące oba typy zespołów.

W Stanach Zjednoczonych zespoły "sztafetowe" po raz pierwszy wprowadzono przy realizacji wielkich kontraktów rządowych związanych z budową atomowych okrętów podwodnych oraz programami kosmicznymi. Organizacja zespołów w takiej postaci pozwalała na oszczędność czasu. Nie trzeba było zmieniać struktur organizacyjnych.

Z kolei współczesna historia "prawdziwych" zespołów sięga współtwórcy koncepcji TQM według Deminga, który uczył japońskich menedżerów, jak wykorzystać pracę zespołową do osiągania długookresowych wyników w biznesie.

Popularność związana z TQM-em sprawiła, że zaczęto interesować się pracą zespołową. Niestety, menedżerowie w wielu firmach wprowadzali tę koncepcje na siłę, bez uprzedniej refleksji. "Prawdziwe" zespoły sprawdzają się najlepiej w projektach nie wymagających wysokich kompetencji, np. przy montażu samochodów, gdzie od pracowników nie wymaga się wysokich kwalifikacji. Członkowie zespołów oddają część władzy nad swoim "stanowiskiem pracy" na rzecz zespołu. W zamian zyskują poczucie bezpieczeństwa i przynależności. Niestety, menedżerowie często źle wykorzystują potencjał "prawdziwych" zespołów w firmie. Oto najczęściej popełniane przez nich błędy:

• delegowanie uprawnień do zespołu, lecz zachowanie prawa weta, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji w zespołach;
• zbytnie cenzurowanie lub ograniczanie informacji przekazywanych do zespołu;
• wykorzystywanie zespołów jako instrumentów ochrony kierownictwa przed odpowiedzialnością;
• próby wykorzystania zespołu dla zneutralizowania wpływu silnego, nieformalnego lidera;
• indywidualne ocenianie i wynagradzanie członków zespołów.