Metodyka zarządzania projektami PRINCE2

Geneza

Metodyka zarządzania projektami PRINCE2™ powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona publicznie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency - CCTA).

Została oparta na wcześniejszej metodyce, znanej pod nazwą PROMPTII, opracowanej w roku 1975 przez Simpact Systems Ltd. Od roku 1979 metodyka PROMPTII była wdrażana przez CCTA jako standard używany we wszystkich projektach informatycznych wykonywanych dla Rządu Wielkiej Brytanii. W 1989 roku metodyka PROMPTII została zastąpiona metodyką PRINCE, której nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

W roku 1996 powstała zmodyfikowana wersja tej metodyki pod nazwą PRINCE2™, dostosowana do potrzeb różnych projektów, nie tylko informatycznych. Na podstawie tego nowego standardu brytyjska firma SPOCE Project Management Ltd. opracowała wzorcowy sposób jej stosowania wraz z wzorami potrzebnych do tego dokumentów. Przyśpieszyło to popularyzację metodyki PRINCE2™, która jest obecnie stosowana zarówno przez wielkie światowe korporacje, jak i niewielkie firmy usługowe, a umiejętność jej stosowania przez menedżerów projektów jest weryfikowana systemem egzaminów i certyfikatów.

PRINCE2™ od kilku lat jest już z powodzeniem stosowana w Polsce, na przykład zgodnie z tą metodyką był zarządzany bardzo duży projekt zrealizowany przez TP S.A. „Rok 2000”.

W Polsce głównym popularyzatorem metodyki PRINCE2™ jest Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.1 , które opracowało polską wersję materiałów szkoleniowych SPOCE Ltd, akredytowanych przez APM Group i wykorzystuje je w prowadzonych przez siebie szkoleniach. W 2002 r. OGC opublikowało nowy, udoskonalony opis metodyki PRINCE2™. Wprowadzone zmiany CRM S.A. już uwzględnia w prowadzonych szkoleniach.

Istota

W wyniku analiz licznych projektów zakończonych sukcesami i niepowodzeniami stwierdzono, że w większości przypadków przyczyną niepowodzeń projektów było złe zarządzanie ich przygotowaniem i realizacją, a także to, że organizacje nie wyciągały wniosków z błędów popełnionych we wcześniej zrealizowanych projektach. Tworząc PRINCE2™ wybrano te elementy, które stosowano w projektach zakończonych sukcesem i wprowadzono mechanizmy eliminujące to, co było przyczyną niepowodzeń.

PRINCE2™ charakteryzuje się tym, że:

• wyróżnia osiem procesów, które występują w projekcie i decydują o jego powodzeniu oraz ściśle określa, kto odpowiada za ich realizację;
• w każdy z ośmiu procesów wbudowane są mechanizmy zapewnienia jakości;
• skupia się na ciągłej ocenie zasadności kontynuowania projektu (projekty, które straciły uzasadnienie powinny być przerywane niezależnie od wielkości poniesionych już nakładów);
• przed rozpoczęciem realizacji projektu oraz w trakcie realizacji projektu wymagana jest analiza ryzyka zagrażającego projektowi i zarządzanie nim;
• kładzie nacisk na planowanie oparte na produktach, które mają powstać w wyniku realizacji projektu – działania są tylko sposobem ich wytworzenia lub uzyskania;
• rozdziela bieżące zarządzanie projektem, za które odpowiada kierownik projektu, od decyzji strategicznych, za które odpowiada specjalnie powoływany do tego celu komitet sterujący, a szczególnie jego przewodniczący;
• w komitecie sterującym projektu są reprezentowane trzy strony projektu: biznes lub inwestor, czyli strona, która zamierza dzięki projektowi osiągnąć określone korzyści, użytkownik produktów powstających w ramach projektu, a także dostawcy usług lub rozwiązań, niezależnie od tego, czy pochodzą z wewnątrz, czy z zewnątrz organizacji. Dzięki temu wszelkie decyzje dotyczące projektu mogą być podejmowane w trybie poszukiwania konsensu, przy decydującym głosie przewodniczącego we wszelkich sprawach dotyczących uzasadnienia biznesowego projektu;
• precyzyjnie definiuje role w zarządzaniu projektem, zakresy obowiązków i odpowiedzialności przypisane tym rolom oraz określa relacje z innymi rolami w projekcie, nie dopuszczając do ich mieszania (np. nie zezwalając na to, aby kierownik projektu lub zespoły wykonawcze sami oceniali wytwarzane „produkty” projektu);
• wyróżnia w projektach etapy specjalistyczne lub techniczne, związane z wytwarzaniem produktów projektu, oraz etapy zarządcze, które występują jeden po drugim i pozwalają lepiej sterować projektem oraz ograniczyć ryzyko, że się nie powiedzie;
• określa procedury postępowania w sytuacjach awaryjnych i wynikających z nich koniecznych zmian, dzięki czemu wszelkie zmiany są wprowadzane w sposób w pełni kontrolowany;
• określa wzorce dokumentów i minimalne wymagania odnośnie informacji, które powinny być w nich zawarte;
• zachowuje poziom elastyczności umożliwiający jej stosowanie do projektów różnego rodzaju i o różnej skali;
• pozwala dla dobra realizacji projektu koordynować działania podejmowane przez podwykonawców uczestniczących w projekcie, kiedy przy realizacji powierzonych im do wykonania zadań posługują się swoją własną metodyką, np. przy wdrażaniu systemów informatycznych.

Zarządzanie projektem zgodnie z PRINCE2™ ułatwia jego realizację, znacznie odciąża naczelną kadrę kierowniczą organizacji od bieżącego zarządzania projektem, zapewniając jednak skuteczny nadzór nad jego realizacją oraz zwiększając szanse doprowadzenia go do zaplanowanego końca, terminowo, w ramach budżetu, w pełnym zakresie i przy spełnieniu określonych wymagań jakościowych. Także w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych trudności, podważających celowość dalszej realizacji projektu, stosując metodykę PRINCE2™ można ograniczyć straty, jakie wiążą się z koniecznością przerwania projektu.

Opracowano na podstawie:

• „Managing Successful Projects with PRINCE2™”, OGC, London, Stationary Office, 2002
• K. Bradley „Podstawy metodyki PRINCE2™”, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. Warszawa.