Inicjowanie i prowadzenie projektów innowacyjnych w firmie cz I

Autor jest absolwentem Wydziału Elektroniki Telekomunikacji i Informatyki Politechniki Gdańskiej. Przez całe swoje zawodowe życie związany jest z realizacją projektów informatycznych. Od blisko 3 lat pracuje na stanowsku szefa zespołu i jest odpowiedzialny za realizacje projektów informatycznych w branży systemów zabezpieczeń. W 2008 roku ukończył podyplomowe studia Zarządzanie Projektem.

Czym jest innowacja

W zależności od podejścia do tematu innowacji, w literaturze możemy spotkać się z różnymi definicjami. Jest to wprowadzenie czegoś nowego lub też rzecz nowo wprowadzona (Słownik PWN). Według Merriam-Webster Online, jest to nowy pomysł, idea lub urządzenie. Najbardziej optymistyczną definicję innowacji wskazywał Department of Trade and Industry – jest to zakończona sukcesem eksploracja nowych pomysłów. Peter Drucker (uważany za ojca współczesnych metod zarządzania) wskazuje, iż jest to zmiana, która wprowadza nowy wymiar produktu. Wprowadzenie czegoś nowego, nowatorstwo, reforma, ulepszenie – tak z kolei rozumiane jest pojęcie innowacji przez Europejskie Centrum Transferu Innowacji.

Innowacja obejmuje cały proces od momentu powstania pomysłu aż do jego implementacji. Dotyczy ona zarówno prac nad produktami jak i usługami. Innowacji nie należy mylić z wynalazczością. Wynalazczość to pierwsze pojawienie się pomysłu na nowy produkt lub proces, natomiast innowacyjność wiąże się z pierwszą próbą wcielenia pomysłu w życie.

Innowacja powiązana jest z kreatywnością, ale nie są to pojęcia tożsame. Innowacja to wprowadzenie kreatywnych pomysłów w organizacji. W tym sensie kreatywność jest punktem startowym dla innowacji, jest warunkiem koniecznym do jej wprowadzenia, ale niewystarczającym. Aby wprowadzona zmiana wyróżniała produkt lub usługę, potrzebna jest także wnikliwość.

Innowacja spotyka się z dwoma podstawowymi barierami działania. Pierwszą z nich jest bariera myśli. Dotyczy ona sedna badanego problemu i zamyka się w pytaniu, „Co zrobić, aby w efekcie doprowadzić do powstania nowatorskiego rozwiązania?". Drugą barierą jest wdrożenie już opracowanej innowacji, a w następnej kolejności rozpropagowanie jej i uzyskanie wymiernych korzyści. Niestety, wdrożenie i propagowanie każdej nowej idei zazwyczaj wiąże się z wysokimi kosztami. Jak uczy praktyka, wiele wspaniałych odkryć nie jest w stanie wyjść poza laboratorium i umysły wynalazców z uwagi na barierę rynkową.

Innowacyjność w korporacjach

Innowacyjność jest warunkiem koniecznym dla firm, aby mogły one skutecznie podejmować rywalizacje na konkurencyjnym rynku. Stagnacja i ignorowanie pojawiających się na rynku nowości jest dla firmy niemalże gwarancją stopniowej utraty jej pozycji rynkowej. Oczywiście firmy mogą tracić swą pozycje na skutek biurokracji, złego planowania, krótko terminowego inwestowania, czy niekompetentnych pracowników lub po prostu pecha. Jednak lista firm, które mimo dobrego zarządzania ulegały konkurencji, gdyż nie dostrzegały potencjalnych możliwości rozwojowych lub po prostu je lekceważyły, jest długa.

W branży informatycznej sytuacja, w której niekwestionowany lider rynku przegapił moment przełomowy zdarzała się wielokrotnie i funkcjonuje niemalże na porządku dziennym. IBM dominował na rynku mainframe przez długie lata, ale przegapił moment pojawienia się minikomputerów, które były technologicznie dużo prostsze od mainframeów. Podobnie Digital Equipment Corporation, która stworzyła rynek minikomputerów, przegapiła moment pojawienia się stacjonarnych komputerów osobistych. W przytoczonych przypadkach potężne firmy były dobrze zarządzane i stawiane za wzór przez ówczesnych ekspertów, a jednak musiały pogodzić się z utratą swojej pozycji na rynku.

Okoliczności, które sprawiały, że potęgi musiały uznawać wyższość dotychczasowych outsiderów, były bardzo różne. Czasami nowa technologia pojawiła się nagle, a czasem zmiana zajmowała dekady. W niektórych przypadkach nowe technologie były skomplikowane, a potrzebne prace badawcze bardzo drogie, w innych, nowe technologie były prostymi rozwinięciami już istniejących pomysłów. Jedynym wspólnym elementem tych sytuacji był fakt, że błąd nastąpił w momencie, gdy firmy te były powszechnie postrzegane jako najlepsze na świecie, czyli w momencie zupełnie niespodziewanym dla ich szefów.

Wynika z tego, że firmy powinny podejmować działania innowacyjne i odważyć się na eksploracje nowych pomysłów, niezależnie od wielkości i zakorzenienia na rynku.

Powstawanie pomysłów innowacyjnych

Kluczem dla powstania projektu innowacyjnego jest pomysł. Nie jest istotne czy wypływa on z marketingu, od klienta, czy od developerów. Ważne jest, aby firma potrafiła zbierać pomysły i analizować je. Aby pomysły nie były jedynie słowami rzucanymi w próżnie, firma powinna formalizować kanały przepływu pomysłu tak, aby uzyskał on formę gotową do analizy. Następnym krokiem jest rozpatrzenie pomysłu pod kątem marketingowym i technicznym. Marketing wypowiada się na temat przydatności pomysłu, natomiast specjaliści techniczni na temat jego fizycznej wykonalności. W tym etapie ważne jest, aby ludzie dokonujący oceny pomysłu mieli swobodne i szerokie spojrzenie. Aby nie kierowali się jedynie wąskimi potrzebami klientów w krótkim horyzoncie czasowym. Zespół dokonujący analizy musi mieć łatwość zadawania odpowiednich pytań, formułowania hipotez oraz poszukiwania rozwiązań. Ostatnim etapem jest decyzja o ewentualnej realizacji pomysłu.

Firmy posiadające silną pozycje na rynku często podejmują decyzje krytyczne wobec nowości. Wynika to z wygody oraz obaw. Realizacja nowych pomysłów wiąże się często ze zmianami lub odstąpieniem od już opracowanych i obowiązujących procesów. Wymaga to pewnego nakładu pracy, związanego z ciągłym adaptowaniem sposobu zarządzania do bieżącej sytuacji. Ponadto projekty innowacyjne mogą zakończyć się decyzją o zatrzymaniu projektu po wielu miesiącach przeznaczonych na badania. Product Development and Managment Association (PDMA) ocenia, że 59% projektów innowacyjnych kończy się porażką. W związku z tym najczęstszym powodem decyzji o nie podejmowaniu projektów innowacyjnych jest obawa przed odpowiedzialnością i tłumaczeniem się z „niepotrzebnych” wydatków. Dzieje się tak, mimo że ryzyko podjęcia pomysłu innowacyjnego nie stanowi dla dużych firm większego zagrożenia finansowego, natomiast zyski, w przypadku sukcesu, mogą być nieocenione. Wielu twierdzi wręcz, że jedynie firmy stawiające na innowacyjność mają szanse na przetrwanie. Jeffrey Immelt, prezes rady nadzorczej i CEO firmy General Electric, stwierdził: „Firmy, które rozwijają projekty innowacyjne, będą ostatecznie największymi udziałowcami w rynku”. Doceniając role innowacji, zmieniono hasło General Electric na „Explore imagination at work”.

Zresztą nawet decyzja o zakończeniu projektu po fazie badań również niesie firmie zysk w postaci nabytych doświadczeń.

Można wyodrębnić pięć głównych celów biznesowych, wymuszających sformułowanie skutecznego procesu eksploracyjnego:

• Konieczność ciągłej innowacji - klient wciąż żąda nowych rozwiązań, a rynek stawia przed firmami nowe wyzwania. Potrzeba innowacji powinna wynikać z ciągłej obserwacji rynku i natychmiastowej reakcji na zmiany,
  
• Łatwość adaptacji dostarczanych produktów - niezależnie od stopnia wnikliwości obserwacji przyszłość zawsze zaskakuje, zatem rozszerzalność produktu powinna być pierwszym punktem, na który należy wrócić uwagę, aby zaoszczędzić sobie problemów w przyszłości,
  
• Redukcja czasu przeznaczonego na realizacje projektów - w związku z rosnącą konkurencją i coraz krótszym czasem na wprowadzanie produktu na rynek, redukcja czasu realizacji projektów zyskuje coraz większe znaczenie. Projekty innowacyjne również muszą wpasować się w ten schemat. Realizowanie projektu w formie iteracyjnego procesu, zmierzającego do wizji, a następnie określonego celu projektu, doskonale spełnia to wymaganie,
  
• Łatwość adaptacji zespołów realizujących projekt - ludzie realizujący projekty innowacyjne o charakterze eksploracyjnym muszą potrafić pracować w zmianie,
  
• Przewidywalność rezultatów – projekty innowacyjne w każdej kolejnej wizji zbliżają się do celu. W ten sposób produkt końcowy jest bardzo bliski spodziewanemu rezultatowi.

Powstawanie produktu innowacyjnego

Sam proces powstawania produktu o charakterze innowacyjnym jest nieco inny niż przy tradycyjnych projektach. Realizując projekty innowacyjne, należy przełączyć się z klasycznego podejścia kaskadowego (definicja, projekt, implementacja) do podejścia iteracyjnego (wizja, spekulacja, eksploracja, adaptacja).

Efektem fazy wizji jest dobrze sformułowana wizja biznesu lub produktu. Wizja powinna ograniczać zakres działań dla kolejnych faz.

W fazie spekulacji zespół buduje wstępną specyfikację produktu, zdając sobie sprawę, że będzie ona ulegała wielu przeobrażeniom, w miarę zagłębiania się w detale techniczne oraz wymagania klienta.

Faza eksploracji jest często powtarzaną fazą, w której wstępna specyfikacja i projekt są implementowane. Elementy oznaczone w fazie specyfikacji i projektu jako niepewne, poddawane są bardziej szczegółowym badaniom.

W fazie adaptacji wyniki uzyskane z fazy eksploracji są przekazywane do projektantów i klienta, w celu doprecyzowania specyfikacji lub projektu.

W momencie stwierdzenia zgodności produktu z wymaganiami i skonsultowania efektów pracy z klientem, można uznać projekt za zakończony. W przeciwnym wypadku następuje powrót do fazy spekulacji.

Zamiana faz - definicja, projekt, implementacja, na - wizja, eksploracja, adaptacja, niesie za sobą pytanie o miejsce zbierania wymagań, planowania i architektury. Należy pamiętać, że są to zadania a nie fazy. Zmiana faz w projekcie innowacyjnym nie wiąże się z pominięciem tych zadań. Różnica polega jedynie na tym, że nie możemy zamknąć na przykład zbierania wymagań przed implementacją. Prace nad architekturą są podejmowane cyklicznie. Nie można jednak jednoznacznie zamknąć fazy architektury przed zbadaniem jej wykonalności lub stworzeniem prototypu. Wszystkie te zadania powtarzają się w kolejnych iteracjach faz projektu.

Kolejnym problemem jest ryzyko zmian architektury systemu w kolejnych iteracjach, kiedy okaże się, że nie bierze ona pod uwagę jakiegoś istotnego elementu. W przypadku kaskadowego podejścia do faz projektowania i implementacji systemu, to ryzyko jest nawet większe. Decyzje podejmowane na etapie tworzenia architektury zostaną zweryfikowane dopiero w zaawansowanym stadium projektu. Wówczas projekt pochłonie już sporo pieniędzy i czasu. Zmiana architektury na tym etapie będzie miała potężny wpływ na projekt, o ile w ogóle będzie możliwa.

W połowie 2002 roku firma Alias Systems z Toronto rozpoczęła prace nad programem Alias Sketchbook Pro. W tym samym czasie Microsoft uruchomił swój projekt Tablet PC. W tej sytuacji kierownictwo firmy Alias Systems zrezygnowało z długotrwałego procesu planowania. Zamiast tego zespół miał wizję produktu, jaki chciał uzyskać oraz deadline – listopad. Produkt rozwijał się w dwutygodniowych iteracjach. W każdej iteracji następował krótki etap planowania oraz identyfikacji elementów do wykonania. Produkt rozwijał się w kolejnych iteracjach. W efekcie końcowym projekt dostarczono na czas, przy jednocześnie wysokiej jakości wykonania. W opisanym projekcie nie było dokładnego planowania, a następnie realizacji, nie wprowadzono początkowej architektury, specyfikacji itp. Produkt był sukcesywnie rozwijany na bazie początkowej wizji.

To, czym charakteryzuje się projekt innowacyjny, to niejasny cel. Wynika z tego również niedookreślony zakres oraz koszt projektu. Dla projektu innowacyjnego znana jest jedynie wizja produktu. Firmy muszą zdawać sobie sprawę, że dziś niemal każdy projekt podejmowany jest w wysoce zmiennych warunkach. Dziś nie mówi się już o 15% – 20% zmian w projekcie, ponieważ w trakcie realizacji projektu wszystko może ulec zmianie - zakres, wymagania, technologia czy architektura. Jedynie wizja produktu pozostaje stabilna. Na jej podstawie w kolejnych iteracjach realizacji coraz bardziej uszczegóławiany jest cel projektu. W standardowym podejściu realizację produktu rozpoczyna się od zbierania wymagań oraz tworzenia architektury systemu. Może to zaowocować błędami, które zostaną wychwycone dopiero w późnej fazie projektu. W przypadku projektu innowacyjnego znacznie ważniejsze od dokumentacji jest prototypownie. W tego typu projektach ważna jest wczesna weryfikacja powstających pomysłów i wizji.

Na wybór iteracyjnego sposobu realizowania projektu wpływ ma także koszt pojedynczej iteracji. Nawet, jeśli w organizacji jest duża potrzeba innowacji, wysokie koszty eksperymentowania mogą wymusić większy nacisk na wstępne projektowanie systemu. Niskie koszty iteracji pozwalają na prowadzenie projektu w sposób adaptacyjny, w którym plany, architektury oraz projekty ewoluują wraz z wykonaniem produktu.

W momencie, w którym pomysł kiełkuje i dojrzewa do realizacji, niezwykle ważną rolę odgrywa postawa Project Managera. PM często postrzegany jest przez członków zespołu raczej jako nadzorca i administrator projektu. Wynika to z faktu, że wiele praktyk managerskich kładzie większy nacisk na pilnowanie zgodności niż na dostarczanie rzeczywistej wartości. Klient oczekuje pewnej określonej wartości, wszystko inne jest jedynie dodatkowym narzutem, czasami potrzebnym, ale jednak narzutem.

Przy realizacji projektów innowacyjnych PM musi być kimś więcej niż jedynie organizatorem pracy. Bardziej niż nad funkcją kontrolną, powinien skupić się na opiece nad wizją projektu. Niezwykle ważne będą umiejętności PM’a w tzw. obszarach miękkich, jak motywacja i podtrzymywanie dobrych stosunków w zespole. Manager musi być także wsparciem dla indywidualistów. Utalentowani, dobrze wykształceni indywidualiści z doświadczeniem stanowią siłę zespołu. To oni tworzą produkty i usługi. To ludzie, a nie narzędzia i procedury, których używają, wprowadzają wartość do produktu. Narzędzia i procedury mają jedynie wspomóc proces tworzenia produktu.

Firmy często kwieciście opowiadają o roli człowieka, po czym zakuwają pracowników w kajdany procedur i standardów. Tymczasem ludzie są bardzo różni. Rob Austin wyróżnia dwie kategorie ludzi:

• twórcy – nie uznają kompromisów, chcą realizować swój pomysł w czystej nienaruszonej formie,
• stewardzi – nie zachwycą się żadną nowością, dopóki nie zobaczą realnego zysku, jaki taka innowacja jest w stanie przynieść.

Manager powinien zadbać o to, aby obie te kategorie ludzi miały zakres obowiązków odpowiadający ich charakterowi. Nie powinien wymagać od twórców sztywnego trzymania się standardów i procedur, ani entuzjazmu dla zmian i nowości od stewardów.

PM powinien wspierać kreatywność w każdym projekcie, a w projektach innowacyjnych jest to wręcz konieczne. Istotne jest, aby inspirować zespół i zachęcać go do pomysłowości w obrębie projektu. PM powinien wciąż kierować uwagę na wizje i wciąż niejasny cel, nie sugerując przy tym konkretnej drogi rozwiązania, aby nie zabijać inicjatywy. Wśród ról PM jest również usuwanie przeszkód sprzed zespołu projektowego, tak, aby uczestnicy mogli bezproblemowo realizować własne pomysły.

Wielu postrzega taki sposób prowadzenia projektów jako nie ustrukturyzowany, a brak struktury czy stabilności postrzega jako chaos. Z drugiej jednak strony, zbyt wiele struktur generuje sztywność. Innowacja, czyli tworzenie czegoś nowego, nie do końca znanego, pojawia się zazwyczaj na styku porządku i chaosu, pomiędzy stabilnością i elastycznością.

Potrzeba balansu na granicy chaosu sprawia, że projekty innowacyjne nie udają się w uporządkowanych metodologiach. Pchają one firmy w zbyt sztywne ramy, na czym cierpi kreatywność. Oczywiście w organizacji należy odróżnić elementy wymagające eksploracji od tych, które powinny być uporządkowane i ustabilizowane.

Skuteczność projektu innowacyjnego oceniać można porównując uzyskany efekt z początkową wizją produktu. Na początku projektu oprócz pomysłu na produkt, powinna zostać wskazana nisza rynku, którą produkt ma zapełnić. Na zakończenie projektu ocenia się czy i w jakim stopniu ta nisza została zapełniona. Oczywiście kryteriami sukcesu są również, podobnie jak w tradycyjnym projekcie, koszt oraz czas realizacji projektu.

Metodyki PM, a projekty innowacyjne

W zarządzaniu projektami stosuje się wiele różnych metodyk. Jedne z nich lepiej a inne gorzej nadają się do zarządzania projektami innowacyjnymi. Spróbujmy zrobić krótki przegląd kilku popularnych metodyk odnosząc je do projektów innowacyjnych, zaczynając od tradycyjnego zarządzania projektami, poprzez podejście adaptacyjne, aż do metodologii SCRUM oraz extreme project management.

Tradycyjne zarządzanie projektami (TPM)

Definicja

W tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami określenie zakresu jest pierwszym zadaniem w projekcie. W tej fazie klient projektu oraz Project Manager uzgadniają istotne aspekty projektu. Kiedy zakres projektu jest już określony, należy go udokumentować w dokumencie POS (Project Overview Statement). POS jest krótkim dokumentem, odpowiadającym na następujące pytania:

• Jaki problem lub możliwość opisujemy?
• Jaki jest cel projektu?
• Jakie elementy musimy zrealizować, aby zrealizować cel projektu?
• W jaki sposób ocenimy, czy projekt odniósł sukces?
• Czy występują jakieś ryzyka lub przeciwności, które mogą wpłynąć na projekt?

Należy pamiętać, że nawet najlepiej zdefiniowany projekt może w trakcie swojej realizacji natrafić na zmiany. Mogą one wynikać zarówno ze zmiany wizji klienta, jak również ze zmian technologii.

Project manager musi potrafić odpowiedzieć na zmianę, dokumentując alternatywne akcje, które zostaną podjęte po natrafieniu na zmianę. Takie reakcje na zmianę są opisywanie procesie reakcji na zmianę.

Planowanie

Punktem obowiązkowym w tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami jest planowanie projektu. Często planowanie postrzegane jest jako strata czasu lub nadmierny narzut administracyjny. Jednak dobrze zaplanowany projekt sprawia, że faza realizacji projektu jest znacznie mniej bolesna i bardziej przewidywalna.

Plan projektu przedstawia nie tylko główną ścieżkę projektu, ale również rozwiązania alternatywne, w którego zakres wchodzi:

• Określenie zadań w projekcie,
• Estymacja ich wykonania,
• Harmonogram prac,
• Wymagania na zasoby.

Planowanie projektu ma trzy zasadnicze zalety:

1. Zmniejsza niepewność – mimo że nie spodziewamy się, że projekt będzie przebiegał dokładnie według planu, plan pozwala przydzielić zasoby do zadań i opracować sposoby pomiaru efektów projekty,
2. Zwiększa zrozumienie – planowanie pozwala lepiej zrozumieć cele projektu. Nawet, jeśli w fazie realizacji nie będziemy się stosować do planu, jego wykonanie poprawia zrozumienie tematyki i celu projektu,
3. Polepsza wydajność – kiedy już ocenimy, co konkretnie należy wykonać, należy wystąpić o zasoby na realizacje zadań, a także zrównoleglić poszczególne zadania, skracając tym samym czas wykonania projektu.

Plan projektu jest oczywiście dynamiczny i spodziewamy się jego zmian w trakcie realizacji, jednak TPM nie jest metodologią zaprojektowaną z myślą o zmianie. W podejściu tradycyjnym dopuszczalne zmiany są raczej kosmetyczne.

Uruchamianie

W fazie tej włączamy zielone światło dla realizacji projektu. Rekrutowany jest tu zespół projektowy, natomiast poszczególnym członkom zespołu projektowego przydzielane są zadania. Każdy z członków zespołu wie, jakie zadania i w jakim czasie powinien wykonać oraz kiedy może przystąpić do ich realizacji

Kontrola

Jednym z elementów planu projektu jest harmonogram, który określa:

• co należy wykonać w projekcie?
• kiedy poszczególne zadania powinny zostać zakończone?
• osoby odpowiedzialne za poszczególne zadania,
• jakie produkty zostaną dostarczone na koniec projektu?

Na podstawie tych informacji project manager nadzoruje wykonanie projektu i podejmuje odpowiednie działania w przypadku odstępstw od planu lub zmian w projekcie.

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu to formalny sygnał o zakończeniu wszystkich zadań projektowych i dostarczeniu produktu to klienta. W fazie zamykania projektu należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy produkty projektu spełniają wymagania klienta?
• Czy produkty projektu spełniają wymagania project managera?
• Czy zespół projektowy zakończył projekt zgodnie z planem?
  
• Jak wybrana metodyka sprawdziła się w realizacji projektu?
• Jaką wiedzę zdobyliśmy, która mogłaby być wykorzystana w przyszłych projektach?

Faza zamykania projektu jest bardzo ważna w tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami. W praktyce jest jednak często lekceważona i pomijana.

Adaptive Project Framework (APF)

Metodyka APF jest rezultatem pracy z project managerami sfrustrowanymi efektami stosowania TPM w ich projektach. APF wykorzystuje narzędzia oraz procesy, które są stosowane w tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami. Metodyka ta eliminuje wszystkie te elementy z TPM, które marnują czas na planowaniu zadań, które nigdy nie zostaną wykonane. W myśl zasady, „po co planować przyszłość, której nie znasz”, w APF planowanie dokonuje się tu i teraz.

APF jest podejściem iteracyjnym i adaptacyjnym. Zostało zaprojektowane z myślą o dostarczaniu maksymalnej wartości do klienta w ograniczonych ramach czasowych. Dostarczana wartość jest maksymalizowana poprzez dostosowanie zakresu projektu w każdej iteracji projektu.

Planowanie w APF wygląda inaczej niż w TPM. Najpierw wykonywany jest plan wysoko poziomowy, na poziomie komponentów lub funkcjonalności systemu. Plan z podziałem na poszczególne zadania, który w TPM wykonywany jest w fazie planowania, w APF pojawia się dopiero w fazie realizacji poszczególnych iteracji.

W APF realizacja projektu odbywa się w iteracjach. Każda iteracja daje klientowi oraz zespołowi projektowemu nowe doświadczenia. APF został pomyślany tak, aby dać możliwość skorzystania z tych doświadczeń.
Adaptive Project Framework składa się z pięciu następujących faz:

• Zakres wersji,
  
• Planowanie cyklu,
  
• Budowanie cyklu,
  
• Punkt kontrolny klienta,
  
• Przegląd wersji.

Zakres wersji

 APF zaczyna się od zdefiniowania problemu biznesowego. Ten punkt startowy jest taki sam jak w podejściu tradycyjnym. Formułowany jest więc dokument POS, który definiuje warunki sukcesu projektu. Dokument ten zawiera:

• Definicje problemu lub możliwości (czyli powód podjęcia projektu),
• Definicje celu projektu (co zostanie wykonane w ramach projektu),
• Definicje zadań (opis sposobu, w jakim ma zostać osiągnięty cel),
• Mierzalne rezultaty projektu,
• Komentarze takie jak ryzyka lub przeszkody na drodze do sukcesu w projekcie.

Dokument POS jest pierwszym oczekiwanym produktem tej fazy. Drugim produktem jest lista wymaganych funkcjonalności wraz z przydzielonymi priorytetami. Obie strony są świadome tego, że lista funkcjonalności może ulegać zmianie, ale na tym etapie projektu odzwierciedla ona stan wiedzy.

Trzecim produktem fazy jest uogólniona struktura podziału prac (SPP). Praca włożona w próbę stworzenia szczegółowej struktury podziału prac byłaby na tym etapie stratą czasu.

Planowanie cyklu

Faza ta będzie powtarzana przy każdej iteracji, dopóki projekt nie będzie zakończony. Pierwsze wystąpienie fazy planowania cyklu na wejściu otrzymuje dokument POS, trójkąt zakresu wraz z przydzielonymi priorytetami, zestaw funkcjonalności wchodzących w skład cyklu oraz strukturę podziału prac. Kolejne wystąpienia tej fazy otrzymują na wejściu dodatkowo bank zakresu, który zawiera wymagania zmian w projekcie oraz pomysły dla funkcjonalnych rozszerzeń projektu.

Budowanie cyklu

W tej fazie przeprowadzane jest szczegółowe planowanie wykonania funkcjonalności przydzielonych do aktualnego cyklu. Następnie rozpoczyna się praca nad cyklem, która jest monitorowana oraz dostosowywana. Cykl kończy się, kiedy czas przeznaczony na jego wykonanie minie. Wszystkie nieukończone funkcjonalności zostają przeniesione do banku zakresu i trafiają do kolejnego cyklu.

Punkt kontrolny klienta 

Klient, wraz z zespołem projektowym, dokonują przeglądu jakości funkcjonalności dostarczonych w ostatnim cyklu. Produkt jest porównywany z celem biznesowym i wprowadzane są poprawki lub zmiany do wysokopoziomowego planu projektu.

Punkt kontrolny jest istotnym przeglądem, który ma miejsce po każdym cyklu wykonania projektu. W fazie budowania cyklu zarówno klient jak i zespół projektowy korzystają z nauk i doświadczeń poprzednich cykli. Doświadczenia te wpływają na zmiany lub alternatywne podejścia do dostarczanych funkcjonalności. W tej fazie jaskrawo widać, że APF zachęca klienta do zaangażowania się w projekcie jako drugiego project managera.

Przegląd wersji

W fazie definiowania zakresu wersji, zdefiniowaliśmy mierzalne rezultaty projektu. Pewne funkcjonalności, które planowano dostarczyć, mogły pozostać jedynie w fazie planów. Głównym zadaniem przeglądu wersji jest sprawdzenie czy spełniamy kryteria sukcesu projektu, udokumentowanie, czego się nauczyliśmy oraz rozpoczęcie planowania zakresu dla następnej wersji. Na tym etapie powinniśmy odpowiedzieć na trzy pytania

1. Czy spodziewany cel biznesowy został zrealizowany?
2. Czego się nauczyliśmy i jak możemy tę naukę wykorzystać, aby ulepszyć rozwiązanie?
3. Czego się nauczyliśmy i jak można to wykorzystać dla poprawny efektywności APF?

Ta sama logika obowiązuje przy przechodzeniu z cyklu na cykl. Jeśli w trakcie realizacji wersji, zdamy sobie sprawę, że nie spełni ona wymagań, lepiej od razu ją zakończyć niż trwać na błędnej ścieżce.

Adaptie project framework niesie ze sobą kilka kluczowych wartości, które są dla tej metodologii niezmienne i muszą być praktykowane w każdym projekcie:

• Orientacja na klienta – najlepiej odzwierciedla ją określenie „ubierz buty klienta”,
• Sterowanie przez klienta – APF angażuje klienta w realizacje projektu. Klient jest nie tylko zleceniodawcą projektu, ale aktywnie uczestniczy w jego realizacji, mając wpływ na kierunek rozwoju,
• Cząstkowe rezultaty wcześnie i często –zgodnie z ideą prototypowania, chcemy dostarczać funkcjonujący produkt do klienta tak wcześnie jak to możliwe. Pierwsza iteracja będzie miała bardzo ograniczone funkcjonalności, ale mimo to będzie przedstawiała klientowi wczesną wizję o finalnym produkcie. W niektórych przypadkach pierwsza iteracja będzie stanowiła dowód pomysłu,
• Pytaj i inspiruj (introspekcja) – budowanie rozwiązania w sposób iteracyjny daje wiele możliwości wykorzystania kreatywności. Daje możliwość wykorzystania odkryć i pomysłów w kolejnych fazach. W zespole projektowym musi funkcjonować zasada otwartości. Żaden z uczestników projektu nie powinien obawiać się zgłaszać pomysłów i propozycji na kolejne produkty.

Zmiana jest drogą do lepszego rozwiązania – odzwierciedleniem tej wartości APF jest zdanie „Uczniem dnia poprzedniego jest następny”,
Nie spekuluj o przyszłości – APF odcina wszelkie zadania, które nie niosą ze sobą wartości biznesowych. Zgadywanie przyszłych zmian w projekcie nie niesie takiej wartości. Jeśli czegoś nie jesteś w stanie sprecyzować teraz, zostaw to na kolejne iteracje.

W następnej części - SCRUM oraz Extreme Project Management