Coach - człowiek, który pyta

- Świetni profesjonaliści często z trudem układają swoje relacje z otoczeniem - trafnie zauważa pewną prawidłowość Magdalena Guillet.
A Corinne Klajda ocenia, że wysokie IQ - którym z reguły charakteryzują się szefowie - zazwyczaj nie idzie w parze z wysoką inteligencją emocjonalną. Problemy wynikają stąd, że wciąż wielu menedżerów zakłada, iż skoro kierują firmą, to wiedzą najlepiej, a pracownicy mają jedynie wykonywać polecenia. Tyle że takie podejście nie sprawdza się we współczesnym, permanentnie zmieniającym się otoczeniu. Odpowiednie ułożenie sobie relacji z podwładnymi i szefami wymaga głównie precyzyjnego poznania swoich słabych stron. Czasem o jakości kontaktów z zespołem decydują szczegóły. Na przykład pewien dyrektor miał nieprzyjemny zwyczaj w trakcie rozmowy bujać się w fotelu, a do tego postukiwać ołówkiem w blat biurka.

- Nikt z podwładnych nie miał odwagi powiedzieć mu, że to oznaka lekceważenia dla rozmówcy, bardzo utrudniająca komunikację - mówi Klajda.
Coach, jako osoba z firmą niezwiązana, może sobie pozwolić na komfort mówienia o takich sprawach wprost. Jeśli to konieczne, nie boi się także powiedzieć prezesowi: "Nie pozwoliłeś mi dokończyć zdania. Ludzie mogą to odbierać jako arogancję". Reakcja? Na początku zwykle szok, irytacja i złość, ale potem - nieomal zawsze - refleksja oraz uświadomienie sobie negatywnych skutków swoich zachowań.

- Czasem menedżer potrzebuje kogoś, kto go wysłucha, a czasem - sparingpartnera, z którym będzie się mógł sprzeczać i ostro dyskutować - podsumowuje problem Sopkowski. - Dobry coach natychmiast wyczuwa zmieniające się potrzeby klienta.


Wyzwaniem numer dwa jest mierzenie się z nałożoną odpowiedzialnością.

- Szef "dziecko" unika brania odpowiedzialności na siebie - wyjaśnia obrazowo Magdalena Guillet. - Gdy kogoś zwalnia, winę zrzuca na swoich przełożonych. Wydawałoby się, że dla "dziecka" nie ma miejsca na stanowiskach kierowniczych, ale jest to, wbrew pozorom, bardzo często spotykana postawa. Łatwo zgadnąć, że przy pierwszej większej sytuacji kryzysowej taki menedżer może sobie nie poradzić, narażając tym samym firmę na szwank.

Krzysztof Mazur wyjaśnia, że presja na awansowanie i poprawianie wyników sprawia, iż część menedżerów czuje się niepewnie, a ich postępowaniem mogą kierować obawy. W takim przypadku coaching będzie wzmacniał w menedżerze poczucie odpowiedzialności za siebie i firmę. Coaching pomaga i w innych sytuacjach. Corinne Klajda często przygotowuje klientów do awansów zagranicznych, aby bez kompleksów poruszali się w środowisku międzynarodowym, natomiast Krzysztof Mazur stosuje często coaching w ramach outplacementu.

- Mierzę się z ogromnym żalem ludzi, emocjami, często agresją - mówi Mazur. - Pomagam im zapanować nad negatywnymi uczuciami, tak by w rozmowach z potencjalnymi pracodawcami pokazali się z jak najlepszej strony.

Paweł Sopkowski ceni coaching przygotowujący do pierwszego poważnego awansu w karierze.

- To przestawienie się z kierowania szeregowymi pracownikami na zarządzanie menedżerami - twierdzi.


Czy warto inwestować w coaching? Tak, ponieważ korzyści są wymierne.

- Menedżer bardziej świadomy siebie i swoich możliwości, to lepsze wyniki finansowe firmy - przekonuje Corinne Klajda. - Dyrektor wykonujący obowiązki z pasją zawsze osiąga lepsze rezultaty niż osoba, która jest niezadowolona ze swojej pracy.

Zdaniem Krzysztofa Mazura, największą korzyścią jest tu jednak pokonanie własnej niepewności.

- Jeżeli menedżer doszedł do swojej obecnej pozycji w firmie, to znaczy, że jest po prostu dobry w tym, co robi, nawet gdy teraz ma gorszy okres w życiu - podkreśla Mazur. - Coaching pomaga przezwyciężyć kryzys. Szef na nowo odnajduje się w pracy, a także czerpie z niej znacznie większą satysfakcję. Lepiej też współpracuje z zespołem, jest bardziej asertywny, a przy tym nie zaniedbuje życia prywatnego. Dlaczego zatem wielu menedżerów nie chce korzystać z coachingu, uważając to za przyznanie się do słabości? Unikając go jak ognia, popełniają błąd. Dobry coach jest bowiem jak trener w tenisie. Korzystasz z jego usług nie dlatego, że jesteś kiepski na korcie, ale dlatego, że chcesz odbijać piłkę jeszcze szybciej niż dotychczas.


Bardziej świadomy siebie menedżer to lepsze wyniki finansowe firmy

Marek Możdżyński, dyrektor ds. sprzedaży w Akzo Nobel, odpowiada za rynek środkowoeuropejski
Miałem wątpliwości co do coachingu. Jestem zapracowany, więc uważałem, że nie mam czasu na bliżej nieokreślone rozmowy o rozwoju zawodowym. Teraz jednak jestem jego zwolennikiem, bo właśnie to codzienne zapracowanie często zawęża pole widzenia menedżera. Warto porozmawiać z profesjonalnym coachem, który zadaje trudne pytania, zmuszające do zastanowienia się nad dalekosiężnymi celami osobistymi, relacjami z zespołem oraz przyszłością firmy. Dzięki tym rozmowom zyskałem szerszą perspektywę, częściej i chętniej planuję strategiczne działania. Chociaż nie bezpośrednio, coaching wpływa na zwiększenie sprzedaży i udziałów w rynku. Spotkania z trenerem pozwoliły mi myśleć o sobie jako liderze rynku i zainspirowały do zrealizowania kilku nowych projektów podnoszących sprzedaż.

Przygotowały mnie też do podjęcia nowych wyzwań - kierowania naszą sprzedażą nie tylko w Polsce, ale i w państwach Europy Środkowej. W niektórych krajach z powodzeniem buduję rynek na nasze produkty niemal od zera. Mój coach miał dość ostry, zdecydowany styl pracy. Osobiście lubię taką dynamiczną wymianę poglądów, ale wiem, że niektórzy menedżerowie nie godzili się na współpracę z nim. Dlaczego zdecydowałem się na coaching? Nasza firma przechodziła właśnie transformację - przygotowywaliśmy się bowiem do zwiększenia udziałów rynkowych, więc wspólnie z kierownictwem z centrali uznaliśmy, że oprócz udziału w szkoleniach dla handlowców przydałby mi się również osobisty trening. Chcę podkreślić, że coach nie zawsze ma rację. Każdy menedżer musi wyciągnąć samodzielne wnioski ze spotkań. Zresztą dobry trener będzie unikał podsuwania nam "jedynie słusznych" rozwiązań.

Trudności w relacjach międzyludzkich są wciąż największym problemem polskich menedżerów

Piotr Właziński,dyrektor IT, Avon Cosmetics Polska
Po rozszerzeniu zakresu mojej odpowiedzialności w firmie, coaching pomógł mi łatwiej się odnaleźć w nowym otoczeniu. Duże zmiany często wiążą się z poczuciem niepewności. Praca z coachem uświadomiła mi, że szef nie podejmuje wyłącznie dobrych lub tylko złych decyzji, a najgorsze, co się może zdarzyć, to zwlekanie z ich podejmowaniem. Dzięki coachingowi działam szybciej oraz lepiej, pragmatycznie wyznaczam cele sobie i swojemu zespołowi. Coach zadawał mi pytania, które każdy z nas powinien sobie postawić sam, jednak zwykle wolimy wypierać je ze świadomości. Drążenie tematu i dociskanie przez trenera bywa irytujące, ale na pewno jest korzystne dla rozwoju zawodowego menedżera. "Kto chce - szuka sposobu, kto nie chce - szuka powodu", mówi znane powiedzenie, które równocześnie dobrze oddaje istotę coachingu. Zamiast znajdować wymówki, lepiej się skupić na poszukiwaniu sposobu na zmierzenie się z nowym wyzwaniem. W coachingu podobało mi się również to, że prowadził go człowiek spoza firmy, niezaangażowany w nasze codzienne obowiązki. Pozwoliło mi to zyskać nowe, świeże spojrzenie na siebie i swoją rolę w organizacji. W pracy z coachem odrzucam styl konfrontacyjny, bo raczej irytuje, a nie motywuje. Stawiam na życzliwą partnerską relację i rozmowę, która pozwoli mi samodzielnie dojść do konstruktywnych wniosków.

Komentarz
Daję wędkę, a nie rybę
Nie mówimy o mocnych i słabych stronach. Są jedynie mocne strony oraz rezerwy, które trzeba uwolnić.
Piotr Piasecki, Polska Izba Firm Szkoleniowych
Coaching to szerokie pojęcie i wiele jest różnic w jego definiowaniu. Kryje się pod nim np. codzienna praca szefa z podwładnymi. Gdy do działu obsługi klienta przychodzi nowy pracownik, wiedzę o standardach i procedurach czerpie z przeczytanego firmowego skryptu. Tymczasem z żadnej książki nie można się nauczyć umiejętności. Te można wyćwiczyć tylko w praktyce, najlepiej pod czujnym okiem swojego przełożonego, który pełni właśnie rolę coacha. Na drugim biegunie plasuje się executive coaching, który lubię także nazywać coachingiem mistrzowskim. Menedżer wysokiego szczebla ma już z reguły dużą wiedzę specjalistyczną, jednak czasem potrzebuje wsparcia, aby stworzyć swoją własną, osobistą wizję przyszłości. W takim przypadku coaching może zadecydować o tym, co dany menedżer osiągnie za kilka lub kilkanaście lat, a nawet o być albo nie być organizacji, którą zarządza. Dlatego kluczowe jest tu właściwe dopasowanie się coacha i podopiecznego, tak by stworzyć pomiędzy nimi rzeczywiście szczerą, partnerską relację. Zakładamy, że podopieczny umie już wystarczająco wiele, a jego wyniki są dobre. Szukamy jedynie tego, co może zacząć robić inaczej i lepiej niż dotychczas, a więc skupiamy się na podnoszeniu jego efektywności. Zagrożenia związane z coachingiem? Wymaganie od trenera gotowych rozwiązań. To nieporozumienie, gdyż dobry coach daje wędkę, nigdy rybę. Nie powie np., jak zwiększyć zyski firmy o 30 proc., ale pomoże podopiecznemu wyznaczyć cele i opracować plan ich realizacji oraz znaleźć w sobie motywację do samodzielnej pracy nad polepszaniem wyniku finansowego. Pewne napięcia rodzi także współpraca z zamawiającymi coaching, bowiem zarządzający mylą go dość często z procesem oceny pracownika. To nieporozumienie, bo ocenianie wyklucza niezbędną w tym procesie otwartość oraz zaufanie na linii menedżer - coach. Dobry coach nigdy nie ujawni swojej opinii o kompetencjach człowieka, z którym współpracuje, a udzielona przez niego informacja zwrotna może dotyczyć wyłącznie realizacji zadań i osiągniętych celów.

Pułapką są też nierealistyczne oczekiwania wobec coacha. W rzeczywistości w trakcie jednego procesu można pracować nad poprawą maksymalnie dwóch, trzech obszarów (np. asertywności i relacji z podwładnymi czy planowania pracy). Inne zagrożenia to niedostateczna wiedza o samym procesie coachingu czy niewystarczające umiejętności samego coacha. Co jest piętą achillesową polskich menedżerów? Oprócz trudności w efektywnej komunikacji z otoczeniem, są to najczęściej problemy z zarządzaniem sobą, choćby z ustalaniem priorytetów czy kaskadowaniem zadań. Polscy menedżerowie często mają też niewystarczająco rozwinięte postawy i umiejętności przywódcze. Wszystko to jednak można zmienić właśnie dzięki dobrze przeprowadzonemu coachingowi.