Co to jest projekt wysokiego ryzyka?

Prezes Zarządu K2 Consulting, Dyrektor Procesów CRM. Ekspert w zakresie zarządzania ryzykiem projektów strategicznych. Wspiera kluczowych klientów w definiowaniu i planowaniu projektów mających na celu zwiększanie wartości przedsiębiorstwa. Jest doświadczonym negocjatorem i mediatorem. Od 1997 roku reprezentuje interesy klientów w ich imieniu negocjując warunki strategicznych kontraktów wdrożeniowych. Realizował projekty dla takich firm, jak Polkomtel S.A., Cyfrowy Polsat S.A., Exatel S.A. (Tel-Energo S.A.), Konsorcjum TETRA System Polska, PTC S.A., Agora‑Gazeta sp. z o.o., Adidas Poland sp. z o.o.

Przygotowując  się do uruchomienia projektu czyli całej serii działań zmierzających do osiągnięcia konkretnego celu w organizacji decydenci często stają przed dylematem czy powinni uruchomić daną inicjatywę, czy też nie. Przy podejmowaniu takiej decyzji zwykle kierują się spodziewanymi korzyściami w zestawieniu z prognozowanymi kosztami. Aby mieć pełną informację do podjęcia decyzji spodziewane korzyści powinny zawierać także informacje o szansach rodzących się na skutek wykonania projektu, koszty z kolei powinny obejmować ryzyka związane z realizacją projektu. Wielokrotnie to ryzyka decydują o tym czy zdecydujemy się na realizację danej inicjatywy, czy też nie.  Mogą to być ryzyka związane z niedotrzymaniem terminu zakończenia prac, przekroczeniem zakładanych wydatków czy też niedostarczeniem spodziewanych korzyści. Ich skutki mogą być akceptowalne przez organizację jak i spowodować kryzys, a w konsekwencji upadek firmy.

Kiedy zatem poziom ryzyk związanych z realizacją inicjatywy jest tak duży, że mamy do czynienia z projektem wysokiego ryzyka, w którym ryzyka mogą zaważyć na naszych strategicznych decyzjach?

Ryzyko jest stanem wynikającym z niepewności, niepewności co do zaistnienia sytuacji, które mogą wywołać niekorzystne skutki dla organizacji.

Zatem projekt wysokiego ryzyka jest to projekt, w którym ocena potencjalnych niekorzystnych skutków ryzyk  jest nieakceptowalna przez organizację.

Czy to oznacza, że projektem wysokiego ryzyka jest projekt, w którym mamy dużą liczbę ryzyk? Niekoniecznie, istotne jest jakie skutki mogą wywołać te ryzyka dla organizacji. Czy wydamy kilka tysięcy złotych więcej na tle milionowego kontraktu i nie będzie to zauważone przez organizację, czy też w wyniku złego wdrożenia systemu informatycznego spowodujemy zatrzymanie na dłuższy czas procesów produkcyjnych firmy i spowodujemy tym samym poważne konsekwencje finansowe dla firmy?

Z drugiej strony, czy projekt trwający 3 miesiące i opóźniający się o 1 dzień jest projektem wysokiego ryzyka?  Oczywiście zależy to od tego jakie skutki może wywołać to 1-dniowe opóźnienie. Jeśli np. był to projekt negocjacji kontraktu z dostawcą na zakup drogiego oprogramowania i dostawca dysponował znaczącym rabatem na licencje tego oprogramowania tylko do konkretnej daty (narzuconej przez producenta oprogramowania) to oczywiście opóźnienie o 1 dzień może spowodować utratę rabatu i w konsekwencji brak wystarczających środków w firmie na zakup tego oprogramowania.

Jak zatem widać ocena czy mamy do czynienia z projektem wysokiego ryzyka zawsze musi odbywać się w kontekście organizacji, która podejmuje się wdrażać u siebie dany projekt.

Osobną i niełatwą kwestią jest opracowanie oceny potencjalnych niekorzystnych skutków ryzyk. Trzeba pamiętać, że ryzyka wiążą się z niepewnością, a zatem nie wiemy czy dany skutek wystąpi czy nie. Są jednak opracowane liczne metody, które pozwalają zwymiarować dane ryzyko i przełożyć je na sumaryczny wynik – ocenę skutków.

Czy zatem musimy przeprowadzać dokładną analizę ryzyk przed uruchomieniem każdego projektu, aby poznać  potencjalne niekorzystne skutki realizacji projektu? Analizę ryzyk powinniśmy przeprowadzać w każdym przypadku.  Trzeba jednak pamiętać, że analiza ryzyka jest zwykle kosztem, a zatem realizacja tych działań musi być uzasadniona. W związku z tym zakres i forma tej analizy dobierana jest do konkretnego projektu. W szczególnym przypadku może to być ocena ogólnych uwarunkowań w jakich uruchamiany jest projekt.

- organizacja, w której realizowany jest projekt ma niską tolerancję na niedotrzymanie planu (niskiej jakości produkty wdrożenia, opóźnienie terminu realizacji, znaczne przekroczenie budżetu).
Przykładem niskiej tolerancji organizacji na słabej jakości produkt jest następująca sytuacja: organizacja wdraża rozbudowany system magazynowy, który będzie zintegrowany z systemem ERP.  Dane o stanie magazynowym będą przechowywane w jednym i drugim systemie. Na skutek błędnie działającej integracji może nastąpić rozspójnienie informacji o wielkości stanów magazynowych. Stan ten powoduje poważne trudności w realizacji sprzedaży. Środkiem naprawczym jest poprawienie błędów systemowych i wykonanie trwającej miesiąc inwentaryzacji wymagającej zastopowania w tym czasie sprzedaży. Na tle działań konkurencji miesiąc przestoju powoduje spadek konkurencyjności firmy co w efekcie może doprowadzić  do jej powolnego upadku.

-duża skala projektu i jego skomplikowanie (rozbudowany zakres organizacyjny, procesowy, systemowy)
Im większy jest projekt tym trudniej dotrzymać jego parametry bazowe (termin, budżet, jakość). Większy oznacza, że zakładamy wprowadzenie zmian w dużej liczbie systemów (zmiany te dotyczą min wielu elementów integracji), zakres projektu obejmuje dużą liczbę procesów biznesowych, angażuje wiele komórek organizacyjnych firmy oraz podmiotów trzecich (np. dostawców zmian).

Nowatorstwo może polegać na tym, że stosujemy tryb pracy w projekcie niespójny z obecną kulturą organizacyjną firmy (pracownicy nie przyzwyczajeni do pracy zespołowej, do zorientowania działań na cel, do realizacji prac w terminie, nie znający metodyki prac). Wdrażane zmiany (np. gotowy system informatyczny) nie były dotąd użytkowane w przedsiębiorstwie o takiej skali lub profilu działania.

Jeśli w Twoim notesie brakuje numeru alarmowego do specjalistów od zarządzania sytuacją kryzysową wpisz numer do K2 Consulting: (22) 466 2770